Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Appendix C - Key Terms and Definitions 
Icarus 
Pseudonym for the firm where I conducted this research 
Strategic Outsourcing 
Program (SSP) 
Pseudonym for the outsourcing project I researched 
Project Phoenix 
Pseudonym for a (pre-SSP) outsourcing project at Icarus. 
Manages services 
partnership 
Also referred to as “co-sourcing deals,” because the client and 
vendor share risk and reward. Functions in the managed services 
agreement remain part of the client’s day-to-day operations, but are 
staffed with vendor personnel 
Staff augmentation 
The practice of augmenting IT teams with contractor labor. In these 
agreements, contractors perform tasks at the direction of employees 
on a time-and-materials basis 
IT Reorganization 
The IT matrix-organization started in 2009 and completed in 2010 
that introduced the Business Technology and Project Delivery Teams 
(Figure 5.2) 
IT Taxonomy 
The general power structure of the Icarus IT Department (Figure 5.3) 
Global Staffing 
Model (GSM) 
A two-by-two grid developed by Icarus IT executives in 2010 as a 
guide for the type of IT functions are appropriate to outsource 
(Figure 6.1) 
IT Revision 
The consolidation of the Business Technology Teams under a single 
vice president in Year Three (Figure 8.2) 

---

232 
Appendix D – Icarus Key Organizational Roles
CIO 
Reported to Icarus CEO, not included in interviews for this research 
Vice President 
Reported to the CIO 
CIO Staff Meeting 
A weekly meeting led by the CIO and attended by all of the IT vice 
presidents reporting to the CIO. Additional attendees included the 
director of Human Resources for IT and the CIO’s Executive 
Assistant. In addition to reviewing the overall performance of the IT 
department, this meeting served as an escalation and decision making 
body for most major IT projects including SSP 
Director 
Typically reported to vice president or higher; responsible for 
function-wide strategies 
Executives 
Directors and vice presidents were viewed as the Icarus “senior 
leadership” team. “Executives” in this research refer to this group 
Employees 
References to “employees” in this research refer to all Icarus 
employees below the director level 
Senior Manager 
Typically reported to a director. This group was responsible for 
setting and executing strategies at a sub-functional level 
Manager 
Typically reported to a senior manager or director. This group was 
the first level in the organization that had HR responsibilities and 
employees as direct reports 
Business Analyst 
Typically resided in the Business Strategy Teams. These employees 
were responsible for working directly with business teams to define 
and prioritize business requirements for the Project Delivery Teams 
to build into Icarus systems 
Project Manager 
Typically resided in the Project Delivery Teams or the Infrastructure 
teams. These employees were responsible for managing multiple 
projects in a matrix environment, i.e. their project teams do not 
directly report to them. Senior project managers could oversee 
actives performed by multiple project managers 
Engineer 
Typically resided in the Project Delivery or Infrastructure Teams. 
These employees were responsible for building and supporting IT 
applications 
Business Strategy 
Teams (BST) 
Acted as the primary liaison with business teams and “owned” most 
of the budget used by the Project Delivery Teams, established 
application development priorities, roadmaps, and financial analysis 
to support their corresponding business units 
Project Delivery 
Teams (PDT) 
Comprised of project management and engineering teams for 
specific technologies or functions, (i.e. Application Testing, 
Mainframe, SAP), PDTs built and integrated new applications to 
support business priorities owned by BSTs 
SSP Working Team 
The team of senior managers and vendor management employees 
recruited by Richard and Donald to develop a communication plan 
informing employees of SSP, select a vendor, develop an onboarding 
plan for the vendor, and work with Human Resources to develop a 
plan to reassign impacted employees to new positions 

---

233