Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

 
 

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Yellow Trending Red at the Eleventh-and-a-Half Hour 
As 2013 drew to a close, there were a number of signs that SSP was indeed “yellow 
trending red.” First, there were the anomalies (Kuhn, 2012) that Supply Chain development was 
in fact a “differentiating” capability, the disappearance of the capacity problem, and Richard’s 
taxonomic demotion “down” into the Project Delivery Team. In part, the latter emboldened 
Brenda to launch repeated backstage (Goffman, 1959) resistance campaigns that had failed. In 
turn, Cynthia and her business strategy team carried out their own resistance campaigns in front 
stage settings along the taxonomizers (Lincoln, 1989) of the different Icarus organizational 
groups. Richard pressed for accelerated technical knowledge transfer from Icarus to ComTech, 
yet ComTech lacked any real access to the collaborative problem solving, storytelling, and 
improvisation needed to contextualize information and develop “know how” (Brown & Duguid, 
2000) of the Supply Chain systems they were supposed to “own” under its managed services 
contract for SSP. As Richard and Brenda dueled with each other over SSP and their moral 
careers (Goffman, 1961), Donald, William, and a number of ComTech executives were unable to 
survive the SSP probationary crucible (Jackall, 2010) in their own careers. 
An additional “yellow trending red” factor was there were scant open positions to 
transition the remaining employees impacted by SSP who had yet to be placed into new jobs. 
Icarus was essentially paying these employees to sit “on the bench” while they waited for open 
positions to become available. As mentioned previously, executives had been planning for 
company-wide layoffs in parallel with SSP’s plans to transition work to ComTech and redeploy 
impacted employees. Some executives discussed the likelihood that the broader layoff might also 
include Supply Chain Development employees not yet placed into new positions: 

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We were very explicit when we set out [in 2011] that this [SSP] was not a reduction in 
force [i.e. a layoff]. The marketplace, the environment has changed, and what I’ve 
insisted on is we need to treat this group of people like we do everybody else. In fairness, 
if we need to tackle a reduction of force across the board, I think that we have to be able 
to include them [employees impacted by SSP], and I think that’s as fair as we can be. We 
can’t treat them differently, and I think regardless, at this point we’re going to have a 
huge credibility issue. What I hope is that it doesn’t turn into a bigger legal issue for us. 
I’m not convinced that it won’t, though. (Executive, personal communication, August 10, 
2013) 
The need to treat employees impacted by SSP “fairly” was a dilemma for executives. On one 
hand, executives could stick with the commitment made at SSP’s onset to place all impacted 
employees into new jobs. On the other, executives could choose to include SSP employees along 
with all of the other employee classes that were potentially impacted groups for the impending 
layoffs. Executives had most often expressed their commitments verbally during larger team 
meetings. I do not have any indication employees were provided individual, written 
commitments for employment once work transitioned to ComTech. The potential for “legal 
issues” associated with including SSP employees, or not, in the layoff was speculative as Icarus 
IT employees were “employed at will” and not under any contract or union agreement. 
By early 2014, Icarus had transitioned all of the forty-five applications in the Supply 
Chain portfolio to ComTech who was leading each of the twenty-one active Supply Chain 
projects. Icarus executives did lay off several hundred of their headquarters employees, including 
a number in the IT department. However, in keeping with their earlier commitment to 
employees, executives placed all of the SSP-impacted employees in new roles not affected by the 

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layoffs. None of the nearly one hundred employees impacted by SSP lost their jobs. How 
executives decided which individual employees would be impacted by the layoffs was not 
determined in this study. What I was able to observe, was that some Icarus executives regretted 
the firm commitments they had made to employees that there would be positions for all workers 
displaced by SSP: 
[We need to] be so careful about how we communicate [and] when we do it, because 
things are just too volatile. We can’t ever say a decision we make a year ago and the 
commitments we make a year ago are going to be either all-inclusive or not. You don’t 
want to be so vague that the team can’t get their head around what’s going on. You want 
to give them confidence in the future and around the leadership, but you can’t put 
yourself in a box, and we did here . . . We can’t undo that now. Going back [to] it, I think 
in general, in our business and in technology, we have to be so careful on what kind of 
commitment we have when we’re making some of these changes. (Executive, personal 
communication, August 24, 2013) 
Most executives regretted the difficult position the SSP employee commitment placed them in; 
they did not express regret over making the actual commitment to employees itself. It may 
appear as a subtle difference, but it is important to note there was consensus among executives 
when they made the initial commitment to find jobs for all of the impacted employees. It was as 
if executives, in hindsight, regretted they did not anticipate a potential scenario where SSP would 
not work out exactly as they had planned.