Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Yellow trending red. 
Richard desired a prompt transition of existing and new 
application development to ComTech in order to begin realizing SSP’s benefits (if there were 

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any to be had by this point). For their part, ComTech executives were hesitant to transition too 
quickly because of the knowledge acquisition and cultural resistance risks they encountered. 
They were also faced with the paradoxical expectation to operate with a high degree of 
autonomy, while the Icarus team struggled to let go of the responsibilities they hired the 
ComTech to perform. One of the Working Team Members actually foreshadowed this scenario 
almost a year before the early implementation phase: 
I think we’re way underestimating the fact that we don’t have all that information 
[technical documentation] today, and that’s part of the reason we struggle sometimes, 
because we don’t have all those things that people know they’re supposed to do today. I 
think we are underestimating the amount of work it’s going to take to actually establish 
those interactions between us and a provider. Then we’re going to say to that provider, 
“You stink, because you can’t execute,” and the blame will be a lot on us. We’ll be 
chasing this, “They’re bad, they’re bad, they’re bad,” perception for the next three years 
after that. I just think we’re not . . . I think we’re way underestimating how much work 
that’s going to take. (Working Team Member, personal communication, September 19, 
2012) 
As predicted, the ensuing narrative (especially among the Business Strategy executives and 
employees) often focused on ComTech contractors’ perceived inabilities versus the cultural 
resistance or lack of formal documentation and quasi-apprenticeships available to them. 
ComTech’s exclusion from the Icarus culture, or what Brown and Duguid (2000) termed the 
“fuzzy stuff that lies around the edges,” went generally unacknowledged by most Icarus 
executives and employees involved with SSP. Furthermore, Richard had recently hired William 
to lead SSP; however, he lacked any IT experience. He was further handicapped by SSP’s 

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overall history, anomalies, and executive resistance, of which he had little context or chance of 
overcoming with only Richard’s support by this point: 
Originally, we were hoping to transfer in three to six months. Now I’m hearing six to 
twelve, possibly eighteen. I think part of what they [ComTech] are running into is 
documentation doesn’t exist. “What do you mean documentation doesn’t exist?” “It’s all 
in so-and-so’s head.” They are realizing that this isn’t as clean as we conveyed as well. 
Those timelines get drawn out in conjunction with Icarus giving input, and [ComTech] 
giving input. [William] also is saying, “How fast can we do it?” [ComTech is] saying, 
“This is as fast as we can go.” [William] doesn’t know better so [William] just says, 
“Okay,” because [William] is new to [the Icarus IT Department]. (Working Team 
Member, personal communication, June 21, 2013) 
As this Working Team Member noted, William was new to both SSP and the IT department in 
general—in many ways, he was onboarding at the same time as ComTech and also lacked the 
social and cultural capital (Bourdieu, 1983/1986) needed for his new assignment. Additionally, 
ComTech was still onboarding their technical staff during the early weeks of transition activity 
and therefore lacked enough people meet Richard’s expectation for a rapid turnover of the 
Supply Chain systems to ComTech. Whether ComTech set this expectation with Icarus and then 
failed to meet it was not suggested during the interviews I conducted. Nevertheless, Richard held 
ComTech account executives accountable for this misalignment, and ComTech replaced a 
number of their senior leaders responsible for the overall transition activities within the first few 
months of the SSP contract. 
Unsurprisingly, these changes had little effect on ComTech’s ability to meet unattainable 
expectations. SSP was in serious risk of derailing. While ComTech and William pointed to the 

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Icarus culture and unrealistic expectations as the reasons for SSP troubles, their opponents 
pointed back at ComTech and William as culpable parties. Cynthia explained: 
I’ve raised that to my peer [William] who’s really leading this, and the response I get 
back is, “It’s not [ComTech’s] problem, it’s [Icarus’s] problem.” It’s become very much 
defend [ComTech]. I don’t appreciate it when I have lots of evidence to say we’ve all got 
a stake, but there are some things that they’re really missing on. There’s a pretty big list 
of things like that right now. They [ComTech] have demonstrated some skilled and 
talented resources, which I find encouraging; however, the plans that they’ve created, in 
terms of how we begin to navigate future processes and transitioning of work, we’re 
behind on nearly everything. [The status of SSP is] “yellow” trending “red” in lots of 
cases, so my confidence isn’t terribly high that we’re going to get through this transition 
and then onboarding process in the manner we wanted to. (Cynthia, personal 
communication, August 10, 2013) 
Cynthia and William’s disagreement over whom the culpable parties were for SSP’s transition 
delays were inflamed by both the cultural baggage SSP brought with it, the previously mentioned 
corporate-wide layoffs being planned, and Icarus’s poor financial performance throughout 2013. 
Many of these factors were outside of William and the ComTech executives’ control. Despite 
any personal shortcomings they may have had, many of the ComTech executives and employees 
who were removed from SSP during the tumultuous months following the start of ComTech’s 
contract were dealt a losing hand. For his part, William resigned near the end of 2013, just over 
six months after Richard gave him his final “stretch” assignment.