Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Violating the original premise for SSP. 
One of Nancy’s approaches to address 
ComTech’s lackluster performance was to insert her Icarus senior managers on the larger 
projects ComTech was leading. Effectively, this was a taboo violation of SSP’s original premise 

---

201 
that a vendor could autonomously run the Supply Chain development function. In all 
appearances, Nancy began to revert SSP to the Phoenix Era staff augmentation model: 
I think what we’ll end up doing is we’ll end up inserting multiple [Icarus] leaders into the 
mix . . . Therefore, one camp can still say, “Yup, SSP is successful,” but we’re going to 
start putting them [ComTech], literally have ComTech reporting to some [senior 
managers]. I’m pretty darn sure Nancy does not want to have to deal with them. If she 
can deal with [an Icarus senior manager] on a distribution-owned program, she would 
rather deal with [an Icarus senior manager]. There’s safety, there’s security, there’s 
perceived trust. There’s all those things because you’re one of “us” as opposed to one of 
“them.” That name tag, that tag of whether you’re Icarus or ComTech, we started out in 
the beginning calling it outright, “black badge.” Their biggest obstacle is going to get 
over the perception of the “black badge” to this date. (Employee, personal 
communication, February 11, 2014) 
Nancy was essentially looking to treat ComTech just as if she were working with TechStaff in a 
pre-SSP arrangement. The approach was legitimized in the Phoenix Era habitus and black-badge 
philosophy of the taxonomy (Lincoln, 1989) toward vendors, in part because of employees’ 
institutionalized disbelief that any vendors could perform up to the standards of Icarus’s 
employees. As this employee also noted, this approach could have supported different outcomes 
for SSP. 
If ComTech proved to be successful, Richard could foreseeably frame the addition of 
Icarus senior managers as a necessary investment of economic and social capital (Bourdieu, 
1983/1968). In a sense, ComTech would be indebted to Icarus, specifically to Richard and 
Nancy. Should ComTech fail, the move would “prove” that ComTech did not have enough 

---

202 
employees who could perform up to Icarus’s standards, even with the help of its senior 
managers. Within the Icarus habitus and political discourse, ComTech’s failure would provide a 
rational reason for Richard and Nancy to hold ComTech, not Icarus, accountable for SSP’s 
failures. 
Despite having worked together for over six months, ComTech and Icarus executives and 
employees lacked a shared understanding over their specific accountabilities. This was somewhat 
understandable, given the turnover between both leadership groups; however, the fact that this 
remained an open issue for so long was concerning to some and continued to strain the 
relationship between ComTech and Icarus: 
I think that hierarchy is still a point of debate. I don’t think that it’s been determined yet 
on who the [executive] equivalents [between ComTech and Icarus] are . . . The politics 
associated with it is, Nancy doesn’t want them in [her] meetings . . . The way we had 
designed it was they would sit in DR [direct report staff] meetings, they would go to 
[project] meetings. Where there was HR-type sensitive information, they would be 
exempt from attending those. They are not allowed in any of them right now. Nancy is 
setting up the weekly [review] meetings, [for] their [ComTech’s] program previews, 
financial reviews for the portfolios [that] ComTech owns, but hasn’t quite gotten to the 
point that ComTech can actually attend . . . Again, this goes back to where we were at 
with [SSP] when we transitioned. In that case, we’re not actually allowing ComTech to 
perform all the functions of what we were paying them to do, because culturally, 
politically, we’re not ready to embrace it. (Employee, personal communication, February 
11, 2014) 

---

203 
Nancy withheld critical cultural and social capital from ComTech, who found themselves in a 
reinforcing negative feedback loop. Icarus viewed ComTech as performing below expectations; 
however, it also appeared that executives excluded ComTech from critical meetings where vital 
information was exchanged. This employee’s observation that, “culturally, politically, we’re not 
ready to embrace it,” revealed the power of the Icarus habitus and taxonomy. Despite the need to 
see past badge color to make SSP successful, many executives and employees still held 
ComTech workers to a higher standard. They pointed to ComTech’s missteps (small and large) 
as rational evidence supporting the Icarus social order. As one executive noted, “They 
[ComTech] also realize that if it doesn’t go right, we are going to blame them for it. It’s not 
going to be, ‘What could we have done differently?’ It is going to be ‘[ComTech] is screwing 
up’” (Executive, personal communication, June 21, 2013).