Samarqand davlat universiteti b. Sh. Safarov kadrlar konsaltingi

2. Personalni boshqarish bо‘limi faoliyati samaradorligini 
baholashning asosiy mezonlari 
Personalni boshqarish bо‘limi faoliyati samaradorligini baho-
lashning asosiy mezonlari subyektiv va obyektiv bо‘lishi mumkin. 
Bu baholash mezonlarini guruxlashda iqtisodiy samardorlik, mos-
lik darajasi kо‘rsatkichlari, xodimlarning qoniqish darajasi, xizmatchilar 
ishi samardorligining bilvosita kо‘rsatkichlari hisobga olinadi. 
Subyektiv mezonlar: 
– tashkilot xizmatlarining personalni boshqarish bо‘limi bilan 
hamkorlik darajasi; 
– muntazam rahbarlarning bо‘lim samaradorligi haqidagi fikrlari; 
– firma siyosatini tushuntirish va muammolarni hal etishda barcha 
ishlovchilar bilan hamkorlik qilishga tayyorlik; 
– ishlovchilar bilan о‘zaro ishonchli aloqalar; 
– bо‘limga yuborilgan talablarga tez va samarali javob qaytarish;
– firmaning boshqa bо‘linmalariga kо‘rsatilayotgan xizmat-
larning sifatini baholash; 
– bо‘lim tomonidan yuqori bо‘g‘in rahbarlariga berilayotgan 
axborotlar va maslahatlar sifatini baholash; 

---

15 
– mijoz menejerlar va ishlovchilarning qoniqish xosil qilishi 
yoki qoniqmaganligi.
Baholash mezonlari quyidagicha guruhlanishi mumkin: 
1. Iqtisodiy samaradorlik: 
– samaradorlik kо‘rsatkichlari (ishchi kuchi qiymatining olingan 
natijaga nisbati); 
– bir ishlovchiga nisbatan baholanayotgan dasturning qiymati. 
2. Mos kelish kо‘rsatkichlari:. 
3. Ishlovchilarning qoniqish darajasi: 
– ishlovchilarning xizmat faoliyatidan qoniqish darajasi (masa-
lan, о‘qitishdan, haq tо‘lashdan, mukofotlardan, xizmat lavozimla-
ridan kо‘tarilishdan);
– ishchining о‘z ishidan qoniqish darajasi. 
4. Xizmatchilar ishi samaradorligining bilvosita kо‘rsatkichlari: 
– kadrlar qо‘nimsizligi; 
– absenteizm – о‘zboshimchalik bilan ishga chiqmaslik holatlari; 
– brak (masalan, mahsulot sifatining yomonligi sababi 
bо‘yicha); 
– mehnat sifatining boshqa kо‘rsatkichlari; 
– boshqa ishlarga о‘tkazish bо‘yicha buyurtmalarning takror-
lanishi; 
– shikoyatlar soni; 
– mehnat xavfsizligi va baxtsiz hodisalar soni. 
Yuqorida sanab о‘tilgan barcha kо‘rsatkichlar va ularning kombi-
natsiyasi mos ravishdagi chora-tadbirlar samaradorligini belgilab 
beradi. Erishilgan natijalarning yetarliligini baholash uchun ularni 
oldindan berilgan maqsadlar bilan solishtiriladi. Masalan:
– Personalga xarajatlarni 3 % kamaytirish; 
– absenteizmni 2 % ga kamaytirish; 
– qoniqish indekisni о‘tgan yilga nisbatan 5 % ga oshirish; 
(ishlovchilar fikrlarini sо‘rov asosida о‘rganish natijalari asosida). 
Kadrlar xizmati faoliyatiga oid eng kо‘p qо‘llanilayotgan 
yondashuvlarning ayrimlari boshqacha kо‘rilishi mumkin.
Auditor bajarilishi lozim bо‘lgan kadrlar faoliyatining eng muhim 
turlari rо‘yxatidan iborat savolnomani tuzib chiqadi. Savolnoma 
kadrlarga oid mavjud kо‘rsatmalar va tashkilot siyosati amalga 
oshirilayotganligini belgilab beradigan punktlarni о‘z ichiga oladi. 

---

16 
Rо‘yxat punktlari odatda yollashni rejalashtirish, xavfsizlik va h.k. 
sifatidagi kadrlar faoliyati yо‘nalishlari bо‘yicha guruhlanadi. 
Savolnomalardan 
foydalanish 
norasmiy 
yondashuvlarni 
boshqarish bilan bog‘liq ba’zi ustunliklarni beradi, biroq baholashga 
nisbatan bu yondashuv juda oddiy hisoblanadi. Bundan tashqari, 
savolnomalarni tuzish oddiy bо‘lsada, ularni ba’zan izohlash qilish 
qiyindir. Bitta guruh savollar ichidagi uchta salbiy natijalar boshqa 
uchta savolaga teng bо‘la olmaydi, chunki ayrim faoliyat turlari 
boshqalariga nisbatan muhimroq bо‘lishi mumkin. Misol uchun, 
yuridik 
talablarni 
bajarmaslik 
firma 
yangi 
yil 
bayramini 
о‘tqazmaslikdan kо‘ra ancha jiddiy holatdir va h.k. 
Bundan tashqari, auditor kо‘pincha statistik ma’lumotlarga 
asoslanadigan rasmiy baholash usullaridan foydalanadi va ularni tahlil 
qiladi. Statistik yondashuv savolnomaga nisbatan ancha qulayroq 
bо‘ladi. Olingan statistik ma’lumotlar shu bо‘linmaning avvalgi yillar 
ma’lumotlari bilan yoki boshqa qiyoslash obyekti bilan solishtiriladi. 
Albatta, miqdoriy bog‘liqliklar о‘z-о‘zicha hech narsani baho-
lamaydi va izohlamaydi. Bu yerda ushbu bog‘liqliklarning asoslari 
muhimdir. Statistika baholash uchun muammolarni qayerdan qidirish 
kerakligini kо‘rsatadi. Biroq, bunday tadqiqotlarda ikkilamchi 
ma’lumotlar ham о‘z xolicha qiziqarli bо‘lishi mumkin va baholashda 
о‘zining hissasini qо‘shishi mumkin. 
Personalni boshqarish xizmati faoliyati natijalarini о‘lchashning 
bir nechta modellari mavjud. 
Ulrix modeli (bunday xizmatlar natijalarini о‘lchashning asaoiy 
yо‘nalishlarini beradi): 
– mahsuldorlik kо‘rsatkichlari; 
– unumdorlik kо‘rsatkichlari.
Xom ashyo birligiga, bitta xodimga, ish haqi birligiga va h.k.ga 
tо‘g‘ri keladigan mahsulot ishlab chiqarish. Bunday kо‘rsatkichlar 
treninglar, yangi tashkiliy tuzilmalar, ish haqi tizimlari va boshqalar-
ning samaradorligini о‘lchash uchun qо‘llanilishi mumkin. 
Biznes-jarayonning, texnologik jarayonlarning о‘tishi tezligi kabi 
jarayonlarni о‘lchash kо‘rsatkichlari.
Maxsus dasturlar va tashabbuslarni о‘tqazishdagi xarajatlar va har 
qanday natijalar. 
Ishlovchilarning kо‘nikmalari, tartibliligi, jamoadagi ma’naviy 
muhit. 

---

17 
Sikllarning tezligi, о‘qitishga qobiliyat, shaffoflik kabi tashkiliy 
imkoniyatlar. 
Djek Fillips modeli (personalga sarflangan kapital qaytimini 
о‘lchash uchun parametrlarni beradi (HR ROI). 
HR ga investistiyalar. 
– personal xizmatiga investitsiyalar = perosnal xizmati 
harajatlari / amaliy xarajatlar. 
– personal xizmatiga investitsiyalar = Personal xizmati 
xarajatlari / ishlovchilar soni. 
– ish joyida bо‘lmaslik kо‘rsatkichi. Bо‘lmaslik = P (progullar, 
ogohlantirishsiz ish joyida bо‘lmaslik) + tо‘satdan ishdan 
bо‘shaganlar soni. 
– qо‘nimsizlik kо‘rsatkichi. 
– qoniqish kо‘rsatkichi = qoniqish hosil qilganlar soni, %. 
– tashkilotdagi birdamlik va kelishuv. 
Mehnat unumdorligi va mehnat samaradorligini baholash 
statistikasi. 
Personalga investistiyalar samardorligini baholash uchun xorijiy 
kompaniyalarda eng kо‘p qо‘llaniladigan kо‘rsatkichlarga quyidagilardir: 
– treninglardan qoniqish (trening qatnashchilari о‘rtasidagi 
tadqiqotlar); 
– о‘z hohishiga kо‘ra bо‘shashlar umumin ishlovchilar soniga 
nisbatan % sifatida; 
– ijtimoiy tо‘lovlarning о‘rtacha yillik qiymati IHJda % 
sifatida; 
– vakansiyalarni tо‘ldirishning о‘rtacha vaqti. 
Boshqa о‘lchovlarga quyidagilarni kiritish mumkin: personalni 
boshqarish xizmati bо‘linmasining baholash varaqasi – biznes sherik 
sifatida personalni boshqarish xizmati samaradorligini о‘lchash uchun;
personalni boshqarish xizmati hodimlari malakasini oshirish rejasi 
– personalni boshqarish sohasida va kompaniya biznesi sohasida;
muntazam menejerlar byudjetiga taalluqli bо‘lgan funksiyalarini 
о‘lchash, masalan, rekruting, personalni boshqarish xizmati xodim-
lariga xarajatlar/ish vaqti soatlari. 
HR-Saratoga Institute — HR-menedjment sohasidagi yetakchi 
institutda qо‘llanilayotgan personalga investitsiyalar samara-dorligini 
baholashga misol sifatida qо‘llaniladigan quyidagi kо‘rsatkichlar 
tizimini keltiramiz: 

---

18 
– bitta ishlovchiga tо‘g‘ri keladigan daromad; 
– bitta ishlovchiga tо‘g‘ri keladigan xarajat; 
– daromaddan foiz sifatida kompensatsiyalar; 
– xarajatlardan foiz sifatida kompensatsiyalar; 
– daromaddan foiz sifatida benefitlar qiymati; 
– xarajatlardan foiz sifatida benefitlar qiymati; 
– bitta pensionerga tо‘g‘ri keladigan benefitlar qiymati; 
– ishlovchilarning umumiy soniga nisbatan ishga qabul 
qilinganlar foizi; 
– jalb qilish qiymati; 
– vakansiyalarni tо‘ldirish vaqti; 
– boshlang‘ich davr davomiyligi; 
– jami xarajatlarga nisbatan inson resurslari bо‘limi xarajatlari 
foizi; 
– umumiy personalga nibatan inson resurslari bо‘limi xodimlari 
sonining nisbati; 
– kompaniyaning bitta ishlovchisiga nisbatan inson resurslari 
bо‘limi xarajatlari; 
– supervayzerlar kompensatsiyalarining foizi; 
– bitta ishlovchiga nisbatan kompensatsiyalar qiymati va 
umumiy xarajatlardagi foizi; 
– bitta shikoyatga tо‘g‘ri keladigan kompensatsiyalar qiymati 
– progullar soni; 
– ishlovchining xohishiga kо‘ra ishdan bо‘shashlar; 
– berilgan/qabul qilingan takliflar soni. 
Personal xizmati ishi samaradorligni baholashning metodikalari 
ham qо‘llaniladi. Masalan, alohida dasturlar, loyihalar va tadbirlarning 
biznes-natijalari hissasiini ekspert baholash. Bularning hammasi 
personal xizmati faoliyatini funksiyalardan emas, balki natijalardan 
kelib chiqib baholaydi. 
Kompaniyalarning personalga investitsiyalarni baholash bо‘yi-
cha loyihalarni amalga oshirish tajribasidan kо‘rinadiki personalni 
boshqarish sohasidagi ishlar samaradorligining muhim kо‘rsatkichlari 
quyidagilar bо‘lishi mumkin: 
– Personalni boshqarish bо‘yicha istiqbolli rejalarni kompa-
niyaning biznes-vazifalariga mos kelishi; 
– Bitta ishlovchiga qо‘shilgan qiymat (boshqarish samaradorligi 
kо‘rsatkichi); 

---

19 
– Toifalar bо‘yicha ishlovchilar qiymati; 
– Kompaniyaning biznes-natijalariga perosnal xizmatining 
qо‘shgan hissasi; 
– Personalga qilingan investitsiyalar, shu jumladan, dasturlar va
tadbirlardan kelgan unum; 
– Mehnat unumdorligi va ish haqi о‘rtasidagi nisbat; 
– Bitta ishlovchiga mahsulot ishlab chiqarish; 
– Kadrlar qо‘nimsizligi (xodimni ishdan bо‘shashi bilan bog‘liq 
xarajatlar summasi); 
– Operasion xarajatlar tarkibida personalga sarflar foizi; 
– Rezervning tayyorlik darajasi; 
– Personal soni (oqilonalik nuqtai-nazaridan) va h.k. 
Personal auditi tashkilotning ishlovchilarni xizmat faoliyatiga ta’-
sir qiluvchi ijtimoiy-mehnat munosabatlari bilan bog‘liq muammolar-
ni hal qilish qobiliyatlarini aniqlash imkonini beradi (2.1-jadval).