Самостоятельная работа по предмету Отраслевая экономика и менеджмент гр. 32С-20апп исаев Ш. Принял: Хасанов М. А. Навои 2023 г

Профессионально-квалификационное продвижение и формирование резерва.Результаты аттестации играют решающую роль в профес­сионально-квалификационном продвижении работников и формировании кадрового резерва, поскольку они должны проводиться по рекомендациям аттестационных комиссий.
Профессионально - квалификационное продвижение руководителей, специалистов и служащих осуществляется в двух формах - какдолжностное продвижение и какповышение квалификационной категории работника в рамках занимаемой должности.
Должностное продвижение может осуществляться на вы­шестоящий уровень управления (мастер на должность заместителя начальника цеха, специалист - на должность руководителя отдела) или на должности одинакового уровня управления (мастер на должность старшего мастера, повыше­ние категории специалиста).
Своевременное продвижение работников имеет немало­важное значение в стабилизации кадров, повышении эффек­тивности их труда, реализации потенциальных возможнос­тей специалиста. Продвижение по службе является одним из сильных мотивов, побуждающих добиваться хороших резуль­татов, и необходимо, чтобы это стремление было своевременно реализовано.
Формирование кадрового резерва включает определение должностного состава резерва и его численности; изучение, оценку и отбор кандидатов; составление и утверждение спи­ска резерва, и организацию подготовки кандидатов.
Кадровый резерв формируется из руководителей, специа­листов и других служащих, а также из рабочих, имеющих со­ответствующую подготовку или обучающихся в вузах и тех­никумах. Должностная структура и численность резерва оп­ределяется исходя из потребности в руководителях и специ­алистах на планируемый период с учетом их движения (пе­ремещения, увольнения и т. п.), обеспечения кадрами вновь вводимых должностей, замены "практиков" дипломирован­ными специалистами.
Должностная структура резерва руководящих кадров стро­ится по трем уровням управления: высшего (директор, глав­ный инженер, их заместители), среднего (начальники цехов, отделов и их заместители), низшего (начальники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкурентности реко­мендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и от­бора кандидатов целесообразно использовать метод эксперт­ной оценки (см. 5.1) или (особенно если экспертная оценка не проводилась) данные, находящиеся в личных делах кан­дидатов, информацию, полученную из специальных бесед, отзывы непосредственных руководителей, мнения подчинен­ных, руководителей и сотрудников смежных подразделений, материалы анкетных опросов. Комплексный анализ этих ма­териалов позволяет установить степень соответствия возмож­ностей кандидатов требованиям, предъявляемым новой должностью, и выбрать наиболее подходящего. Но стоит отметить, что такого рода оценка, включая и экспертную, базируется на данных о прошлой деятельности кандидата и личных качествах, проявленных в тот период. Однако для выдвижения на новую должность большое значение имеет выявление потенциальных возможностей кандидатов приме­нительно к новой должности. С этих позиций может быть полезным метод оценочных центров (см. 5.1), который позволяет выявлять потенциальные возможности испытуемых и тренировать их развитие.