Самостоятельная работа по предмету Отраслевая экономика и менеджмент гр. 32С-20апп исаев Ш. Принял: Хасанов М. А. Навои 2023 г

Оценка индивидуальных качеств претендентов.При поступлении на работу или переводе претендент на ту или иную должность предъявляет официальные докумен­ты: заявление, трудовую книжку, диплом или свидетельство об образовании. Однако на основании данных этих докумен­тов нельзя составить полного представления о деловых и личных качествах человека. Дополнительные сведения, не­обходимые для объективной оценки и качественного отбора претендентов, можно получить разными способами. На наших предприятиях чаще всего практикуется такая форма, как собеседование, позволяющее установить некоторые черты че­ловека, характеризующие его интеллект, профессиональ­ную эрудицию, логику мышления, такт, знания по специаль­ности. Такое собеседование целесообразно проводить с ис­пользованием вопросников, предварительно разработанных в соответствии с рекомендациями специалистов в области профотбора.
Для определения особенностей таких сторон личности, как интеллект, сообразительность, организаторские способ­ности и т.п., рекомендуется пользоваться специальными те­стами. Психофизиологические особенности, если они име­ют значение для должности, исследуются с помощью специальной аппаратуры.
Проводящий собеседование должен хорошо разбираться в сфере деятельности, для которой подбирается работник, лег­ко вступать в контакт, разбираться в психологии человеческих взаимоотношений и уметь обоснованно интерпретировать от­веты кандидатов на поставленные вопросы. Иными словами, собеседование должен проводить профессионал, хорошо зна­ющий дело, для которого подбирается работник.
Но как бы хорошо ни было подготовлено или проведено собеседование, фактор субъективности при оценке качеств работника неустраним. В условиях, когда возрастает значи­мость управленческого труда и соответственно работы по подбору кадров, к оценке предъявляются более серьезные требования: она должна быть более объективной и разносто­ронней.
Охарактеризуем некоторые из применяющихся в нашей и зарубежной практике методов, в большей степени отвечаю­щих новым требованиям.
В частности, представляет интерес матричный метод. Он предпочтителен при оценке качеств нескольких претенден­тов. Для должности, на которую подбирается кандидат, раз­рабатывается таблица-матрица (табл. 5), в которой перечис­ляются все деловые и личностные качества, необходимые для успешной деятельности в данной должности. В таблицу за­носятся фамилии кандидатов на должность и против каждой фамилии проставляются оценки качеств в баллах. Оценка проводится специально назначенными экспертами или экс­пертными группами. Для каждого качества вводится показа­тель веса, характеризующий значимость того или иного ка­чества для выполнения должностных обязанностей. Крите­рием оценки весов может быть одно из качеств, принятое за единицу.
В настоящее время при подборе кадров и особенно при их расстановке стали применяться деловые игры. По мнению мно­гих специалистов, это достаточно эффективный метод для выявления деловых качеств, способностей работника, а также овладения навыками поиска наиболее оптимальных управленческих решений. Сущность деловых игр состоит в том, что претендентам на должность задается ситуация, близкая к ре­альной, а поиск наилучшего варианта ее разрешения зависит от их способностей. Деловые игры чаще всего используются при подборе и расстановке кадров специалистов и руководи­телей. Это довольно дорогостоящий метод, так как разрабаты­вают и проводят деловую игру, а также выступают экспертами в оценке решений, как правило, специалисты высокой квали­фикации. Поэтому целесообразность применения этого мето­да в каждом конкретном случае должна быть оправданна. Де­ловые игры широко используются в системе подготовки и повышения квалификации кадров управления.
Все большее распространение приобретает и метод анке­тирования. Суть его заключается в следующем. Составляется анкета с перечислением всех деловых и личных качеств, не­ обходимых для специалиста или руководителя. В качестве анкетируемых выступают отдельные лица или группы: нахо­дящиеся в подчинении коллеги, вышестоящие руководители и др. Этот метод целесообразно использовать для оценки де­ловых и личных качеств при аттестации руководителей и ве­дущих специалистов и отборе кандидатов в резерв и на про­движение. Форма и содержание вопросов анкеты могут быть различны. Они могут носить открытый и закрытый характер и касаться различных сторон деятельности.
В качестве примера рассмотрим основанную на анкети­ровании методику Л.С. Коровина и Л.Д. Катаевой, исполь­зованную для оценки деловых и личных качеств руководите­лей среднего звена (отделов, цехов) при проведении их aттe­стации на новосибирских заводах. Она строится на прин­ципе формирования к о л л е к т и в н о г о м н е н и я о работ­нике тех сотрудников, которые с ним постоянно работают.
Предложенная "Анкета деловых и личных качеств" содер­жит перечень 15 различных качеств, которые можно объеди­нить в пять групп:

• 
  качества, определяющие уровень квалификации руко­водителя: специальные знания, экономические и знания ос­нов управления;
  
• 
  качества, определяющие производственный опыт, ор­ганизационные навыки и уровень организации своего труда; организация выполнения плана, планирование и координа­ция работы коллектива, согласование работы с другими ру­ководителями, работоспособность, отношение к рабочему времени;
  
• 
  качества, определяющие характер взаимоотношений руководителя с другими работниками: отношения с вы­шестоящими руководителями, подчиненными, с коллега­ми;
  
• 
  черты характера и психологические качества руководи­теля: самостоятельность, принципиальность, выдержка, чув­ство ответственности, критичность мышления, настойчи­вость и др.;
  
• 
  качества, определяющие общественную активность ру­ководителя.
  

Оценку названных качеств дают референтные (эксперт­ные) группы, составу которых придается большое значение, поскольку от профессионализма, принципиальности экспер­тов зависит объективность оценки. Методика предусматри­вает три референтные группы: группа "СВЕРХУ" - вышесто­ящие руководители и представители общественных органи­заций; группа "СБОКУ" - коллеги aттecтyeмoгo; группа "СНИЗУ" - работники, находящиеся в непосредственном подчинении руководителя. При оценке деловых и личных качеств мастеров оценку "СНИЗУ" дают рабочие участка (бригады), которыми руководит мастер.
Заполняет анкету и аттестуемый руководитель для само­оценки своих деловых и личных качеств. Последующий срав­нительный анализ мнений референтных групп и самооценки дает дополнительный материал для выявления различий в оценке.
Коэффициент соответствия руководителя занимаемой должности рассчитывается путем отношения среднеарифме­тической оценки, полученной во всех референтных группах по всем оцениваемым качествам, к максимальной оценке (5 баллов). Предварительно таким же образом рассчитывается и проходной балл. Экспериментально на предприятиях, где применялась эта методика, он был установлен - 0,8. Расчеты коэффициентов соответствия по отдельным группам качеств позволяют аттестационной комиссии выработать рекоменда­ции по устранению недостатков в работе того или иного ру­ководителя, по повышению профессиональных качеств, улучшению взаимоотношений с подчиненными, установив для этого определенные сроки. Если рассчитанный коэффи­циент соответствия значительно ниже проходного, появля­ется повод поставить вопрос о несоответствии работника за­нимаемой должности.
Коэффициенты соответствия (общие и по группам качеств) отражаются в таблицах, составленных для руководи­телей разного ранга – начальников цехов, отделов, мастеров и т. п. Авторы методики рекомендуют кадровым службам ис­пользовать эти данные для проведения сравнительного ана­лиза деловых и личных качеств руководителей одного ранга, а также для создания массива перфокарт с целью установле­ния тенденций формирования и использования кадров руко­водителей.
Рассмотренную методику можно использовать и для оцен­ки деловых и личных качеств специалистов, разработав со­ответствующую анкету. Таким образом, анкетный метод позволяет получить ком­плексную и разностороннюю оценку деловых и личных ка­честв, выявить положительные и отрицательные стороны де­ятельности работника, определить резерв на выдвижение или на иное перемещение работника.
В зарубежной практике широко используются и такие подходы и методы оценки качеств работника, как проведение тестирования, интервью, метод комитетов, рейтинг, ме­тод независимых судей и др. Более подробно эти методы рас­сматриваются в специальной литературе [4]. Мы же остано­вимся только на некоторых из них, используемых для оцен­ки менеджеров среднего ранга.
Метод комитетов - обсуждение кандидатов в малой груп­пе - применяется при оценке деятельности менеджеров, ре­шении вопроса о выдвижении или определении их потенци­альных возможностей. Решение выносят группы экспертов, которые проводят анализ деятельности менеджеров, привле­кая консультантов по техническим вопросам и получая от них необходимую информацию.
Процедура работы комитетов сводится к обсуждению и оценке деятельности менеджера по следующей схеме:

• 
  деятельность менеджера разлагается на ее составляющие;
  
• 
  дается оценка успешности по каждой составляющей (успеха и неуспеха в баллах);
  
• 
  составляется список действий, которые оцениваются какуспешные и неуспешные;
  
• 
  выносится заключение.
  

Основой для деятельности комитета является список требований компании к менеджеру (или должности, на которую предполагается назначение). В компаниях такие списки (перечень задач) имеются по каждой специальнос­ти. Менеджерам указываются как общие для управленчес­кого труда задачи (планирование, организация, стимули­рование, контроль), так и задачи специфического плана, вменяемые менеджеру соответствующей фирмой для кон­кретной должности.
Комитет учитывает не только "достижение" или "недости­жение", но и "цену достижения" (какими усилиями, за какое время и т. д. была достигнута цель). Иногда оценку дают не­сколько комитетов (подкомитетов), по решениям которых и готовится согласованное заключение по кандидату.
Рассмотренный метод, как довольно эффективный, ши­роко используется в США для оценки менеджеров.
Оценочные интервью - метод, перенесенный из социоло­гии. По форме он напоминает собеседование, но содержа­тельная оценка (т. е. "что оценивается") более целенаправ­ленна. Для обеспечения единообразного подхода готовится специальный опросник, достаточно типизированный по на­бору составляющих его качеств.
В США, например, распространено так называемое че­тырехфакторное интервью по изучению личности, предпо­лагающее оценку интеллекта, мотивации, темперамента, опыта личности.
Для характеристики интеллекта выявляются особенности мыслительной деятельности (критичность мышления, сооб­разительность, логичность, творческое воображение, продук­тивность памяти и др. в зависимости от требований к долж­ности), построение речи, ее аргументированность, способ­ность войти в проблему.
При оценке мотивации выясняются характер интересов, ценностные ориентации. Уместными считаются вопросы, ка­сающиеся увлечений в школе, институте, в обыденной жиз­ни и т.п. Специально оценивается (если это важно) способ­ность работать в сложных условиях (при дефиците времени, помехах, ночью и др.).
Для характеристики темперамента выясняются такие чер­ты, как настойчивость, решительность, самообладание, ор­ганизованность и т.п., а также психические проявления (об­щительность, эмоциональность, замкнутость и др.).
Опыт личности оценивается уровнем образования, прак­тическим опытом работы, имеющимися навыками.
На проведение интервью отводится один час. По мнению специалистов, подобное интервью дает довольно сносное прагматическое представление об оцениваемом лице. Аме­риканские менеджеры проходят через такие интервью неод­нократно. Однако качество оценки, как и при проведении собеседования, распространенного в нашей практике, во многом зависит от способности опрашивающего правильно интерпретировать ответы.
Во многих промышленно развитых странах широко при­меняется метод оценочных центров, который рассматривается некоторыми исследователями как главный для выявления управленческих способностей человека. Центры выполняют две задачи:

• 
  выявляют управленческие способности испытуемых;
  
• 
  устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для развития вы­явленных способностей.
  

Методической работой оценочных центров руководит консультативная фирма в г. Питсбурге. Она готовит упраж­нения, тесты и другой инструментарий и рассылает их по своим филиалам, которые имеются почти во всех промыш­ленно развитых странах (США, Англии, Японии, Германии и др.). Оценочные центры модифицируют тесты и упражне­ния с учетом специфики качеств, необходимых для выпол­нения обязанностей по конкретным должностям для той или иной промышленной фирмы. Сейчас такая работа ведется во всех оценочных центрах крупнейших фирм в названных стра­нах. В США такие центры функционируют в 2000 фирм, в частности, они созданы на "Дженерал Моторс", "Дженерал Электрик", "Форд" и др. .
Основные преимущества метода оценочных центров:

• 
  экзаменаторы не связаны с испытуемыми рабочими от­ношениями, поэтому их оценка имеет тенденцию быть объ­ективной;
  
• 
  экзаменатор наблюдает испытуемого в специально мо­делируемой обстановке, которая нужна для оценки его ка­честв;
  
• 
  тестовые упражнения стандартизированы, поэтому каждый имеет равные шансы добиться высоких результатов;
  
• 
  деловые оценочные игры имитируют конкретные аспекты деятельности менеджера, а следовательно, заключение по ним вполне обоснованное;
  
• 
  предлагаемые тесты и упражнения позволяют испытуемому полностью проявить свои способности, что в реальной служебной обстановке не всегда возможно.
  

Чтобы добиться объективной оценки при использовании этого метода, важно тщательно подготовить оценочные уп­ражнения. При этом рекомендуется основываться на мето­дологии тестовой диагностики.
Оценив с помощью того или иного метода деловые и лич­ные качества всех кандидатов на должность, сравнивают ка­чества каждого с необходимыми требованиями и выбирают наиболее подходящего для замещения должности.
На этой стадии необходимо активное участие руководи­теля того подразделения (отдела, службы), для которого под­бирается работник. После выбора кандидата его назначают на должность. Для проверки пригодности работника устанав­ливается испытательный срок продолжительностью от одно­го до трех месяцев. В этот период проводятся систематичес­кие наблюдения за деятельностью работника, результаты ко­торых необходимо фиксировать и обобщать.

2.2. Аттестация руководителей и специалистов

Аттестация - метод оценки деятельности руководителей и специалистов в период их работы. Цель аттестации - оп­ределить соответствие работника занимаемой должности по результатам его деятельности, уровню квалификации и лич­ным качествам.
Аттестация носит периодический характер и проводится непосредственно на предприятиях один раз в три года.