The essays of warren buffett lessons for corporate america

Часть V. Слияния и поглощения 185
спросил: «Вы можете помочь мне? Лошадь у меня то резво скачет, то 
хромать начинает». На что ветеринар ему ответил: «Конечно, помогу 
— когда лошадь будет резво скакать, продай ее». В мире слияний и 
поглощений такими «лошадьми» торгуют в розницу, выдавая их за ве-
ликолепных рысаков.
У Berkshire такие же трудности в восприятии будущего, как и у склон-
ных к поглощению компаний. Как и они, мы тоже сталкиваемся с ти-
пичной проблемой, которую продавец компании отлично осознает в 
отличие от покупателя, чем пользуется при выборе времени продажи — 
он всегда знает, когда компания будет «резво скакать».
Но даже в этом случае у нас есть несколько преимуществ, самое боль-
шое из которых состоит в том, что у нас нет стратегического плана. 
А значит, нам не нужно придерживаться какого-либо определенного 
курса (который почти всегда приводит к глупой цене покупки), но вмес-
то этого мы можем просто решить, что действительно выгодно для 
собственников компании. При принятии решения мы всегда в уме срав-
ниваем любые планируемые шаги, учитывая десятки возможных вари-
антов, включая покупку на фондовом рынке небольших долей лучших 
в мире предприятий. Наша система сравнения (поглощение либо пас-
сивные инвестиции) редко используется руководителями, которые за-
циклены только на расширении.
В интервью журналу Time несколько лет назад Питер Друкер очень 
точно выразился по этому поводу: «Раскрою вам секрет: заключать сдел-
ки — лучше, чем просто работать. Заключать сделки забавно и приятно, 
а работа — дело пыльное. Руководить чем-либо — прежде всего, делать 
много тяжелой и кропотливой работы... заключать сделки — это роман-
тично, сексуально. Именно поэтому заключается столько совершенно 
бессмысленных сделок».
Еще одно наше преимущество при поглощениях: в качестве оплаты 
мы можем предложить продавцам акции, за которыми стоит неверо-
ятное количество выдающихся компаний. Например, человек или семья, 
желающие избавиться от одного замечательного предприятия, но од-
новременно желающие отсрочить выплату подоходного налога на не-
определеннее время, охотно склонятся к мнению, что акции Berkshire 
представляют собой чрезвычайно удобный вид владения. На самом 
деле, я считаю, что именно эти соображения сыграли важную роль в 
двух поглощениях в 1995 г., за которые мы заплатили акциями.
Продавцы нередко беспокоятся о том, что станет с их компаниями в 
корпорации: обеспечат ли достойные условия для продуктивной работы 
их менеджерам. И снова Berkshire предлагает нечто особенное. Нашим 
менеджерам свойственна необычайная самостоятельность в действиях. 
Кроме того, наша структура собственности позволяет продавцам быть

---

186 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями
уверенными: если я говорю, что мы покупаем не для перепродажи, то 
это действительно так, а не иначе. Со своей стороны, мне нравится иметь 
дело с владельцами, которых волнует, что случится с их компаниями и 
людьми. Но, скорее всего, покупателю меньше всего хочется иметь дело 
с таким щепетильным продавцом, ведь простая продажа компании с 
аукциона доставляет меньше хлопот.
В дополнение ко всему прочему еще одним штрихом к нашему стилю 
поглощений является, конечно, интерес к не слишком маленьким сдел-
кам. Если вы владеете или работаете на компанию, зарабатывающую 
50 млн. долл. или больше до вычета налогов, и она при этом соответс-
твует критериям, сформулированным ниже, позвоните мне. Обещаю, 
наш разговор останется в тайне. Если вы все еще не заинтересовались, 
занесите наше предложение в архивы своей памяти — пригодится, ведь 
вряд ли мы когда-либо потеряем интерес к компаниям с хорошими фи-
нансовыми результатами и грамотным руководством.
В заключение этого небольшого трактата о поглощениях я не могу 
не повторить занимательную историю, рассказанную мне в прошлом 
году руководителем одной компании. Предприятие, на котором он 
делал карьеру, было просто замечательным, неизменным лидером в 
своей отрасли. Одна беда — основная продукция этого предприятия 
была катастрофически внешне непривлекательна. Поэтому несколько 
десятилетий назад компания наняла консультанта по вопросам управ-
ления, который (разумеется!) посоветовал прибегнуть к диверсифика-
ции, тогдашней модной причуде (фокус тогда еще был не в моде). 
Вскоре компания приобрела множество компаний, в каждом случае 
после того, как консалтинговая фирма провела долгое (и дорогое) ис-
следование в области поглощений. «И что в итоге? — печально произ-
нес руководитель. — Когда мы только начинали, компания получала 
100% прибыли от своей первоначальной деятельности. Десять лет 
спустя мы получаем 150%».
Это обескураживает, но является фактом. В четырех случаях, когда мы 
приобретали крупные компании, интересы которых представляли извес-
тные инвестиционные банки, лишь в одной из сделок инвестиционный 
банк сам вышел на нас. В остальных случаях непосредственно я или мой 
друг были инициаторами сделки уже после того, как банк начинал ра-
ботать по собственному списку потенциальных приобретателей. Мы бы 
очень хотели, чтобы посредник зарабатывал свои комиссионные, думая 
о нас, а посему еще раз повторюсь, что мы ищем:
— крупные приобретения (по крайней мере, 50 млн. долл. до вы-
чета налогов);

---