Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti abdurahmonov Q. X., Boqiyeva I. A

 
 
 

---

 
85 
4.5. Ishga yollash auditi missiyalari 
 
Ishga  yollashni  audit  qilishda  tashkilotning  qonun  va  qoidalarga,  shuningdek, 
ichki  tartibga  qoidalariga  amal  qilishi  tekshiriladi.  Ijrochilarga  talablar  O’zbekiston 
Respublikasi  Mehnat  kodeksi  qoidalari  bilan,  ma’lumotga  talab  –  kasbiy-malakaviy 
spravochniklar  bilan  belgilanadi,  salomatlik  holatiga  talablar  Sog’liqni  saqlash 
vazirligi  buyrug’i  bilan  tartibga  solinadi.  Shaxsiy  va  ruhiy-fiziologik  xislatlarga 
talablar  inson  mehnat  faoliyati  va  uning  ro’y  berish  sharoitlarini  professiografik 
tadqiq etish natijalari asosida ishlab chiqiladi. 
Xodimni ishga qabul qilishda tashkilot quyidagi tamoyillarga amal qilishi lozim: 
• komplekslilik, ya’ni nomzod shaxsini har tomonlama tadqiq etish va baholash 
(biografik  ma’lumotlar,  kasbiy  karera,  kasbiy  bilim  va  ko’nikmalar  darajasi,  shaxsiy 
va  ishbilarmonlik  xislatlari,  sog’lig’i,  sobiq  hamkasblarining  u  haqidagi  fikrlarini 
o’rganish); 
•  obyektivlik,  ya’ni  nomzodning  ko’rsatilgan  xislatlarini  baholash  natijalari 
takroriy  tanlovlarda  takrorlanishi,  shuningdek,  yakuniy  qaror  qabul  qiluvchi 
maslahatchining subyektiv fikri ta’sirini minimumga keltirish; 
•  uzluksizlik,  ya’ni  eng  yaxshi  mutaxassislarni  tanlab  olish  va  yollash  bo’yicha 
doimiy ishlar, rahbar lavozimlar uchun kadrlar zaxirasi shakllantirish; 
•  ilmiylik,  ya’ni  tanlov  jarayonini  tayyorlash  va  o’tkazishda  eng  so’nggi  ilmiy 
yutuqlar va ilmiy texnologiyalardan foydalanish, bu keng tarqalgan xato – nomzodni 
baholash  subyektivligi,  kishi  haqida  ilk  tasavvur  kuchliligiga  yo’l  qo’ymaslikka 
imkon beradi. 
Koidalar  orasida  shuningdek,  bo’sh  lavozimlar  haqida  xabardor    qilishni  ham 
aytib  o’tish  lozim.  Har  qanday  rahbar  bandlik  departamenti  xizmatiga  o’z 
korxonasidagi bo’sh lavozimlar ro’yxatini taqdim etishi lozim. 
Ushbu holatda quyidagi usullardan foydalanish mumkin: 
•  lavozimni  ko’tarish  yoki  boshqa  ishga  o’tkazish  uchun  ochiq  bo’lgan  barcha 
lavozimlarni e’lon qilish; 

---

 
86 
• lavozimga tanlov ular bo’yicha amalga oshiriladigan barcha asosiy yondashuv 
va mezonlarni e’lon qilish; 
•  tanlov  natijasida  bo’sh  lavozimni  egallaydigan  xodimga  qo’yiladigan  barcha 
talablarni e’lon qilish; 
• yetarli miqdorda arzia blanklari tarqatish; 
•  barcha  ariza  beruvchilarni  ular  ko’zda  tutilgan  lavozimga  qabul  qilingan 
hollarda keyingi harakatlar haqida xabardor qilish. 
Ichki manbalar hisobiga ishga yollashda ko’pincha quyidagilar qo’llanadi: 
•  ochilayotgan  bo’sh  lavozimlar  haqida  tashkilotning  barcha  xodimlariga 
axborot tarqatish; 
•  xodimlarga  o’z  tanishlari  va  do’stlarini  ishga  tavsiya  qilish  iltimosi  bilan 
murojaat qilish. 
Tashqi tanlov quyidagi usullar yordamida amalga oshiriladi: 
• o’quv muassasalaridan mutaxassislar ishga yollash; 
• bevosita tashkilotga murojaat qilgan barcha da’vogarlarni puxtalik bilan tanlab 
olish; 
• ommaviy axborot vositalaridagi e’lonlar yordamida kadrlarni ishga yollash; 
• davlat va xususiy kadrlar agentlariga murojaat qilish. 
Bandlik  xizmatlariga  jamoat  tashkilotlari,  masalan,  savdo-sanoat  palatalari, 
professional jamiyatlar va h.k. yordam ko’rsatishi mumkin. Jamoatchilik xizmatining 
asosiy  tamoyillari  –  ishga  kiruvchi  uchun  bepullik,  barcha  mijozlar  uchun  tenglik, 
takliflar oshkoraligiga rioya qilgan holda bu turdagi faoliyatni amalga oshirish uchun 
bandlik va mehnat qo’mitasidan ruxsat olish zarur shart hisoblanadi. 
Auditor  xodimlarni  ishga  yollash  ichki  jarayonlari  mavjudligi,  ular  haqida  mos 
keluvchi rahbarlar xabardorligi va albatta, ularni qo’llash samaradorligini tekshirishi 
lozim. 
Auditorning  ikkinchi  missiyasi  –  sifat  va  son  maqsadlari  qay  darajada 
erishilganini tekshirish va ehtimoliy og’ishlar sabablarini tushunish hisoblanadi. 

---

 
87 
Personalni ish joylari (lavozimlar) bo’yicha joylashtirish nafaqat sifat, son, vaqt 
va hududiy talablarga muvofiq, balki xodimlarning manfaatlari va moyilliklarini ham 
hisobga olgan holda amalga oshirilishi lozim. 
Kadrlarni  oqilona  joylashtirishdan  maqsad  –  xodimlarni  ish  joylari  bo’yicha 
shunday  taqsimlashki,  bunda  ish  bilan  yuklanganlik  juda  kam  yoki  juda  ko’p 
bo’lmagan  holda  kishining  shaxsiy  xislatlari  va  u  bajaradigan  ishga  qo’yiladigan 
talablar  o’rtasidagi  nomuvofiqlik  minimal  bo’ladi.  Bu  yerda  biz  masalan,  profilli 
usuldan foydalanishni tavsiya etamiz. 
Audit shuningdek, ishga yollash samaradorligini ham baholaydi: natija eng kam 
xarajatlar bilan olinganmi? 
Ishga  yollash  auditining  uchinchi  missiyasi  strategik  xarakterga  ega  bo’lib, 
quyidagi  savollarga  javob  berishi  lozim:  Ishga  yollash  siyosati  firma  strategiyasi 
bilan bog’liqmi? U samaralimi? 
Ishga  qabul  qilishda  shundan  kelib  chiqiladiki,  ishchi  kuchi  kelajakdagi 
ehtiyojlar uchun bugungi kunda yollanadi. Bu maqsadda: 
• ishga yollashda tashkilot uchun eng to’g’ri keladigan xodimlar tanlab olinishi; 
• ishchi kuchini jalb qilish bilan bog’liq xarajatlar natijalar bilan taqqoslaganda 
sezilarsiz bo’lishi lozim; 
• kadrlar strukturasini saqlash va shu bilan bir paytda tashkilotga yangi g’oyalar 
oqimi kirib kelishi; 
• tashkilotdagi psihologik muhit aziyat chekmasligi; 
• xodimlarning shaxsiy umidlari hayotga tatbiq etilishi zarur. 
Potenstial  muammolarni  aniqlash  va  chetga  og’ishlarni  diagnostika  qilish 
imkoniyatini ko’rsatadigan bir nechta misollar keltirib o’tamiz. 
Ishga yollash auditini o’tkazishda shuni hisobga olish zarurki, mehnat bozorida 
rivojlangan  madaniyatli  munosabatlar  shakllanishi  agentliklardan  ekspertlar  sifatida 
foydalanish  va  uzoq  muddatli  hamkorlikdan  umid  qilgan  holda  personal 
xizmatlarining  rekruting  (kadrlar)  agentliklari  bilan  yaqinlashuvi  ro’y  berishiga 
xizmat qiladi. 

---

 
88 
Agentlik  xizmatlari  qimmatmi?  Yirik  kompaniyaning  personalni  boshqarish 
bo’yicha  oqilona  direktori  boshqacha  nazar  tashlaydi:  ko’pincha  xodim  shunady 
foyda  keltiradiki,  personal  xizmatining  bu  lavozimda  kerakli  xodim  mavjudligini 
ta’minlashga  qodir  emasligi  kompaniyaga  bo’sh  lavozimning  muvaffaqiyatli 
to’ldirilgani  uchun  kadrlar  agentligiga  to’lanadigan  mablag’dan  ko’proq  ziyon 
yetkazadi.  Iqtisodiy  samaradorlik  zarurati  personal  xizmatida  vujudga  keladigan 
«sport  ishtiyoqi»ni  deyarli  yo’qqa  chiqardi,  -  agentlikka  bironta  bo’sh  lavozim 
buyurtma  berib,  u  darhol  mustaqil  izlanish  boshlardi  va  bu  qandaydir  kimo’zarga 
yugurishni  eslatib  yuborardi.  Bunday  takrorlanish  ikki  karra  xarajatlarga  olib  kelishi 
tushunib  etildi.  Kompaniyada  ichki  rekruterlar  mavjud  bo’lishining  maqsadga 
muvofiqligi  muammosi  keng  muhokama  qilinmoqda.  Bunga  muqobil  variant 
autsorsing hisoblanadi. Mutaxassislar autsorsingni ko’proq afzal ko’rmoqda – baribir 
«qaysi ishning ustasi bo’lsang, o’sha ishni qilgan ma’qul». 
Yana  bir  xususiyat  –  tanlab  olish  baholash  bilan  bitta  bo’lib  qo’shilishni 
boshladi. Agar gap top-pozistiyalar haqida boradigan bo’lsa, xato unchalik qimmatga 
tushadiki,  tanlab  olish  va  baholash  xarajatlarini  xatoning  qiymati  bilan    hatto 
taqqoslab  ham  bo’lmaydi.  Kadrlar  agentliklari  tobora  ko’proq  yakuniy  nomzodlarni 
chuqur  sinab  ko’rishni  buyurtma  bera  boshladi.  Bunda  kim  baholashi  kerak  degan 
savol  yuzaga  keladi.  Tanlab  olganmi  yoki  boshqa  birontasimi?  Ayrim 
kompaniyalarning  hisoblashicha,  bu  holda  tanlab  olishga  aloqasi  bo’lmagan  betaraf 
maslahatchilarga murojaat qilish baholash ishonchliligini oshiradi.