Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti abdurahmonov Q. X., Boqiyeva I. A
Korxonada personalni yollash va tanlash tizimi auditi yo’nalishlari
Download 1.87 Mb. Pdf ko'rish
|
7 MAVZU PERSONAL RIVOJLANISHINING AUDIT e0b8cc117a96bde38547f3cfd96cdf7e
|
4.2. Korxonada personalni yollash va tanlash tizimi auditi yo’nalishlari
Ishga yollash auditining maqsadi – personalni tanlash va ishga yollashdagi kadrlar siyosati masalalarining to’g’ri amalga oshirilayotganligini ekspertiza qilishdan iborat. Yollash bu – personalni tanlash bilan bog’liq kapital quyilmalar 74 sifatidagi to’g’ridan-to’g’ri bevosita xarajatlar, hamda olingan natijalarni sifatini tekshirish zaruratidan kelib chiquvchi bilvosita xarajatlardir. Maqsadlarning ahamiyatliligi personalni ishga yollash auditining zaruratini belgilab beradi. Personalni ishga yollashning muvaffaqiyati quyidagilarga bog’liq: personalga bo’lgan ehtiyoj haqidagi axborotlarning mavjudligi (miqdor, sifat va vaqtli jihatlar); tashkilot maqsadlari; tashqi mehnat bozoridagi vaziyatdan habardorlik; amal qilayotgan mehnat qonunchiligi me’yorlari; ishlovchilarning safarbarligi; demografik vaziyat. Personalni ishga yollash auditida hisobga olinadigan ichki omillar quyidagilardir: kompaniyaning strategik maqsadlari va uning biznes tuzilmasi; kompaniyaning mutaxassislarni ishga yollash bilan bog’liq kadrlar siyosati; personalni tanlash tizimining barcha elementlariga ta’sir qiladi. Misol uchun, agar kompaniya kadrlar siyosati salohiyati biznes kompaniyalarda ishlashga yo’naltirilgan yosh mutaxassislarni ishga yollash tamoyiga asoslansa, personalni yollash tizimi ularni o’qitish va rivojlantirishga, kadrlar rezervini tayyorlashga qaratilishi lozim. kompaniya personali tarkibi – bir qancha indikatorlardan iborat kompleks omillar: personalning ma’lumot darajasi, gender nisbat, yosh tuzilmasi, bir turdagi personalning mavjudligi yoki yo’qligi va ularning soni, yagona ko’rinishdagi mutaxassislarning mavjudligi va ularning soni hamda boshqalar. personalga bo’lgan ehtiyoj tarkibi va hajmi, kadrlar qo’nimsizligi darajasi; personalni rivorjlantirish tizimining mavjudligi (holati) yoki yo’qligi, kadrlar rezervini tayyorlash; personal motivastiyasi tizimi; personalni ijtimoiy-iqtisodiy va psihologik qo’llab-quvvatlash tizimi; 75 kompaniyada mehnatni muhofaza qilish holati, mehnat sharoitlari, ularni ISO talablariga mosligi; tuzilmaviy darajalarda rahbarlarning personalni yollashda qatnashishga kompetentlik (tayyorgarlik) darajasi; kompaniya biznesining mavsumiyligi; personalni yollash byudjeti; tashkilotning hayotiylik davri bosqichi; umuman kompaniyaning va xususan rahbarning imidji. Kompaniya bozorda juda jozibador imidjga ega bo’lishi, biroq ish beruvchisi jozibador bo’lmasligi mumkin. Personalni yollash auditida hisobga olinadigan tashqi omillar: Mehnat bozori holati: talab va taklif nisbati,ish haqi darajasi, ishsizlik tuzilishi, tarmoq indikatorlari, biznes-raqobatchilar, biznes-restipientlar (personalni o’ziga tortib ketuvchilar), biznes-donorlar (jozibador personalga ega bo’lgan), demografik vaziyat. Mehnat bozorida shartlarni belgilab beruvchi qonunchilik holati. Ko’rinib turibdiki, tashqi omillar ichki omillarga nisbatan ancha kamroq. Biroq ular ko’pincha ta’sirlarga berilmaydi, ularni faqat o’rganish va hisobga olish mumkin. Personalni yollash tizimi mazmuniga ko’ra bitta ko’p funkstional biznes-jarayon bo’lib, uning egasi personal bo’yicha direktor hisoblanadi. Uning vazifasi — vakant joylarni to’ldirish bilan bog’liq xizmatlarni ko’rsatish emas, balki kompaniyaning qo’shimcha qiymatini yaratishdir. Kadrlarni tanlash funkstiyasini bajarilishini baholash quyidagi ko’rsatkichlar orqali amalga oshirilishi mumkin: qancha vaqtdan beri vakant joyning mavjudligi; vakansiya to’g’risidagi e’lon bo’yicha murojat qilganlar sonining tanlovda ishtirok etishga taklif qilinganlar soniga nisbati; taklif qilinganlar sonining ishga qabul qilinganlar soniga nisbati; umumiy vakansiyalar sonida o’z xoditmlari hisobidan to’ldirilgan vakansiyalar soni; 76 yangi ishga qabul qilingan mutaxassislarning ish haqiga umumiy xarajatlarning ularni yollashga ketgan xarajatlarga nisbati. Kerakli xodimlarni yollash uchun rahbariyat ular xizmat vaqtida qanday vazifalarni bajarishini, bu ishlar qanday shaxsiy va ijtimoiy tavsiflarga egaligini aniq bilish zarur. Bu sohadagi axborotlar ish mazmuni tahlili yordamida olinadi. Bunday tahlilning bir necha usullari bor. Ulardan biri xodimni kuzatish va u bajarayotgan yuqori vazifa va harakatlarni aniqlash va qayd qilishni ko’zda tutadi. Boshqa usul - bunda axborotni xodimning bevosita boshlig’i bilan suhbatlashish orqali olish hisoblanadi. Uchinchi usul - xodimdan so’rovnomani tuldirish yoki ishini va unga qo’yiladigan talablarni yoritish iltimos qilinadi. Mehnat mazmunini tahlil qilishda olingan axborot asosida lavozim yo’riqnomasi ishlab chiqiladi, unda xodimning asosiy majburiyatlari, zaruriy bilim va ko’nikmalari, shuningdek, huquqlari ko’rsatiladi. Professional vazifalar tahlili keyingi usul bo’lib unda ish joyi va lavozimlarning majburiyatlari bilan bog’lik xususiyatlari va ularning dinamik tavsifnomalarini o’rganiladi. Kichik korxonalarda ortiqcha rasmiyatchiliksiz xodimlar yollash mumkin, chunki har bir xodim bajarishi kerak bo’lgan vazifalar rahbarga ma’lum bo’ladi. Biroq yirik korxonalarda xodimlar turli mehnat bilan mashg’ul bo’ladilar. Boshqaruvchilar har bir kasb xodimiga bo’lgan talablarni jiddiyroq va obyektiv baholash usulini qo’llashga majburdirlar. Bu usul professional vazifalar tahlili deyiladi. Bunday tahlil qator savollarga javob berishi lozim. Berilgan mehnat qanday vazifalar bajarilishini talab qiladi? Berilgan ishni bajarish uchun qanday malaka va ko’nikmalar zarur? Berilgan ish qanday holatda (sharoitlarda) bajariladi? Mehnat yuqori tezkorlik bilan bog’liqmi (masalan: gazeta muxbiri) yoki bog’lik emasmi (masalan, bolalar bog’chasida tarbiyachilik)? Bunday tahlilga zarur axborotni olish uchun mehnat resurslari bo’yicha ekspertlar, tadbirkorlar yoki kompaniya bo’linmalari rahbarlaridan shunday 77 axborotlarni so’rab bilishlari, ijrochilar mehnatini bevosita kuzatish orqali bilishlari mumkin. Xodimlar professional vazifalarini tahlil qilib, kadrlar bo’limi rahbari xizmatchilar uchun lavozim yo’riqnomasini yoki ishchilar uchun ishlab chiqarish operastiyalari ta’rifini va shuningdek, muayyan ish turi bajarilishi uchun zaruriy malakaviy talablarni ishlab chiqishi mumkin. Lavozim yo’riqnomasi – tashkilotning ichki huquqiy hujjati bo’lib, xizmatchining boshqaruv apparatidagi vazifasi va o’rni, funkstional majburiyatlari, huquqi, javobgarligi va uni rag’batlantirish masalalarini tartibga soladi. Lavozim yo’riqnomasi shtat jadvaliga muvofiq boshqaruv personalining har bir lavozimi bo’yicha ishlab chiqiladi, hamda tarkibiy bo’lim haqidagi qoidalarning mantiqiy davomi hisoblaniladi. Lavozim yo’riqnomalari rahbar tomonidan kichik korxonalarda barcha xizmatchilari uchun, yirik va o’rta korxonalarda bo’lim boshliqlari uchun tasdiqlanadi. Lavozim yo’riqnomalari umumiy qism, funkstional vazifalar xaritasi, huquqlar, javobgarlik, rag’batlantirish kabi asosiy qismlardan iborat. Lavozim yo’riqnomalari quyidagilarga imkoniyat yaratadi: - funkstional vazifalarning xizmatchilar orasida teng taqsimlanishi; - muddatiylik, mehnattalablik, davomiylik va bajarish muddatlarining miqdor ko’rsatkichlarini joriy qilish hisobiga vazifalarni o’z muddatida va ishonchli bajarilish darajasini oshirish; - jamoada ijtimoiy-ruhiy iqlimni yaxshilash, hamda boshliqlar va xizmatchilar o’rtasidagi kelishmovchiliklarni yo’qotish; - xizmatchining funkstional aloqalarini va boshqa mutaxassislar bilan aloqasini aniq belgilash; - xizmatchining boshqaruvchilik qarorlarini tayyorlash va qabul qilish, hamda resurslardan foydalanish sohasidagi huquqlarini aniq belgilash; - xizmatchilarning funkstional vazifalari o’z vaqtida va sifatli bajarilishi uchun umumiy va shaxsiy javobgarligini oshirish; - KOUT usulidan foydalanish hisobiga xizmatchilarning moddiy va manaviy 78 rag’batlantirish samarasini oshirish; - Ish vaqtini boy berish va ortiqcha ishlanishining oldini olgan holda xizmatchilarni vaqt bo’yicha bir tekis bandligini ta’minlash. Malakaviy talablar - berilgan ish turini eng yaxshi bajara oluvchi kishining ma’lumoti, malakasi va oldingi tajribasi haqidagi ma’lumotlarni keltirish bilan tavsifnomasi yoritilgan hujjat. Personalni yollash uchun javobgar - kadrlar bo’limi xodimlari bo’lib, ularning majburiyatlariga yangi nomzodlarni to’plash, firmada yangi lavozim, ish joylarini ochish kiradi. Ular o’z kompaniyasi xodimlari orasidan mos keluvchi nomzodlarni izlash, o’z tarmoqlari xizmatchilari va hamkasblaridan so’rash, gazetalarda reklama e’lonlarini chop etish, mehnatga joylashtirish bo’yicha davlat va xususiy agentliklar bilan hamkorlik qilish, mehnatga joylashtirish bo’yicha kasaba uyushma byurolariga murojaat qilish, kollej talabalari orasida nomzodlar izlash bilan shug’ullanadi. Nomzodga bo’lgan talablar aniqlangach (lavozim yo’riqnomasi, malakaviy karta va boshqa shakldagi hujjatlar); kadrlar bo’limi keyingi bosqichni amalga oshirishga kirishishi mumkin: ya’ni yetarli malakaga ega nomzodlarni tanlash. Bunda korxona sarflashi mumkin bo’lgan byudjet va birlamchi inson resurslari asosiy limitlovchi ko’rsatkich bo’lib xizmat qiladi. Yangi xodimlarni ishga qabul qilishdan oldin tashkilotda ishga yollashga muqobil bo’lgan barcha vositalar qo’llanilganligini tahlil qilib chiqish lozim. Bu vositalarga quyidagilarni kiritish mumkin: • ishdan tashqarish ishlash, mehnat intensivligini oshirish; • ishlab chiqarishning yangi tizimlarini yo’lga qo’yish; • vaqtinchalik ishga yollash; • ayrim ish faoliyatlarini bajarish uchun ixtisosolashgan firmalarni jalb qilish. Tashkilotning moliyaviy sohasida personalni tanlash ishlarini amalga oshirishdan oldin xarajatlarni hisobga olish zarur. Agar, xodimlarni tanlash ishlarini ishga yollash bo’yicha agentliklar bajarsa xarajatlar shu xodimning ikki haftalik miqdoridan kam bo’lmasligi mumkin. Agar tashkilotni qiziqtirayotgan xodim 79 mutaxassis bo’lsa, xarajatlar tahminan shu xodimning bir yarim oylik ish haqiga to’g’ri kelishi mumkin. Bunday agentliklarning xizmatidan foydalanish bir tomondan tashkilot xodimlarining vaqtini tejalishiga olib kelsa, ikkinchi tomondan agentliklar xodimlarining tashkilot strategiyasi haqidagi ma’lumotlarning yo’qligi hisobiga ba’zi tushunmovchiliklar kelib chiqishi mumkin. O’z-o’zidan bunday holatda tashkilot xarajatlari sezilarli darajada oshib ketishi mumkin. Xodimlarni jalb qilishning eng arzon yo’li tashkilotda ishlayotgan xodimlar orqali nomzodlarni jalb qilish hisoblanadi. Turli tadqiqotlarning ma’lumotlariga ko’ra xozirgi kunda personalni tanlash va yollash bo’yicha qo’llanilayotgan turli usullarning iqtisodiy samaradorligi haqida gapirish mumkin. Ushbu usullarni taqqoslash uchun asos sifatida ishga qabul qilingan xodimlar soni bilan tenglashtirilgan tashkilotning umumiy xarajatlariga to’htalib o’tish mumkin. Download 1.87 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|