Учебно-методическое пособие Ярославль, 2012

Критерии	Вес	Оценка
Результат (вес×оценку)
Профессионализм	0,4	5	2
Своевременность предоставления услуг	0,25	2	0,5
Эмпатия	0,25	4	1
Конфиденциальность	0,1	4	0,4
Итоги:	1,0		3,9

Оценка результатов деятельности участника программы и расчет суммы вознаграждения за достижение поставленных целей может осуществляться различными методами:
1 способ. Весь персонал организации разделяется на группы:
А – топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений
В – руководители и профессионалы, которые создают основной бизнес-результат
С – руководители поддерживающих, оказывающих услуги подразделений
Д – сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании
Можно разбить из каких- то своих соображений в зависимости от специфики компании.
Устанавливаются сроки достижения целей, например:
Для А – 1 год, полгода
В – ежемесячно
С – 1 раз в квартал
Разрабатывается матрица премирования – таблица 44.

Таблица 44. Матрица премирования для всех категорий должностей

Категории премиро-вания	Значение показателя результативности,%
	80	85	90	95	100	Более 100
А	20	40	60	80	100	110
В	10	20	30	40	50	55
С	0	0	10	20	30	35

Результат достижения целей в таблице 45-47 определяется следующим образом:

- если показатель необходимо увеличивать, то:
Результат = Факт/план × вес
Например, по таблице 45 результат достижения цели «Выполнение плана выпуска продукции» = 5000/5000 × 40 = 40 %
- если показатель должен снижаться, то:
Результат = План/Факт × вес
Например, по таблице 45 результат выполнения цели «Выполнение норматива по браку» = 10/8×20 = 25

Таблица 45. Матрица целей начальника цеха (1 способ оценки достижения целей)

3-5 основных целей	KPI	Вес %	План	Факт	Результат %
Выполнение плана выпуска продукции	Объем производства, тыс. руб.	40	5000	5000	40
Выполнение плана по ассортименту	Доли позиции ассортимента, %	30	100	100	30
Выполнение норматива по браку	Брак, % от выпуска	20	10	8	25
Сохранение уровня затрат	Матер-технич. затраты, тыс. руб.	10	100	89	11,2
Результативность 106,2

Премия за достижение целей начальника цеха (категория А) по матрице премирования (таблица 44) равна 110 % к окладу.

Таблица 46. Матрица целей генерального директора

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличение доли рынка	Доля рынка,%	30	5	4,5	27
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации, руб.	30	500000	500000	30
Рост валовой прибыли	Валовая прибыль руб.	40	200000	180000	36
Результативность 93

Таблица 47. Матрица целей руководителя отдела продаж

3-5 основных целей	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат
Увеличить долю рынка	Кол-во новых клиентов	30	50	45	27
Увеличение объема продаж	Выручка от реализации	30	500000	550000	33
Рост маржинальной прибыли	Маржинальная прибыль	40	200000	180000	36
Результативность 96

2 способ оценки достижения целей.
Устанавливаются уровни достижения целей:
1 - недопустимый - 0% к окладу
2 - низкий -10 % к окладу
3- плановый -30 % к окладу
4- уровень победы (лидерства) – 50 %

Таблица 45. Матрица целей начальника цеха (2 способ оценки достижения целей)

3-5 основных целей	KPI	Вес %	План	Факт	Результат (уровень)
Выполнение плана выпуска продукции	Объем производства, тыс. руб.	40	5000	5000	3
Выполнение плана по ассортименту	Доли позиции ассортимента, %	30	100	100	3
Выполнение норматива по браку	Брак, % от выпуска	20	10	8	4
Сохранение уровня затрат	Матер-технич. затраты, тыс. руб.	10	100	89	4

Премия начальника цеха (оклад 60 тыс. д.е.) равна:

- за достижение цели «Выполнение плана выпуска продукции»- 0,3 × 60000 × 0,4 = 7200 д.е.

• 
  за достижение цели «Выполнения плана по ассортименту» –
  

0,3 × 60000 × 0,3 = 5400 д.е.
- за достижение цели «Выполнение норматива по браку»-
0,5 × 60000 × 0,2 = 6000 д.е.
- за достижение цели «Сохранение уровня затрат»-
0,5 × 60000 × 0,1 = 3000 д.е
Итого: 21600 д.е.

Задание 4.3.1. Делова игра «Разработка «Карты целей» и расчет суммы вознаграждения за достижение поставленных целей

Цель - приобретение практических навыков разработки программы «Управления по целям».

Описание хода деловой игры

6. 
   Группа разбивается на подгруппы по 2-3 человека.
   
7. 
   Каждая подгруппа выбирает 2-3 вакантных должности.
   

2. Каждая подгруппа самостоятельно решает поставленные задачи, распределяя обязанности между своими членами.
3. Оформление отчета о работе.
4. Каждая подгруппа выступает перед всеми членами группы.
5. Обсуждаются итоги работы подгрупп.


Постановка задачи

1. 
   Повторить теоретические основы технологии управления по целям.
   
2. 
   Разработать карты целей по выбранным должностям.
   
3. 
   Рассчитать сумму премии за достижение поставленных целей двумя способами.
   

4. 
   ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ПАКЕТА СОЦИАЛЬНЫХ ЛЬГОТ
   

Существует несколько подходов к формированию пакета социальных льгот, предоставляемому работнику:

1. 
   Количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и продолжительнее стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники компании делятся на категории, за которыми закрепляется определенный пакет льгот.
   
2. 
   Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные льготы предоставляются всем сотрудникам, а дополнительными могут пользоваться лишь некоторые категории сотрудников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет.
   

3. Разрабатываются в соответствии с иерархией компании:
1 пакет- для рабочих;
2 пакет- для линейных руководителей;
3 пакет – для руководителей среднего звена;
4 пакет- для топ-менеджеров.
4. Разрабатываются в соответствии с системой грейдов - чем выше грейд, тем больше набор льгот.
5. Разрабатываются по принципу «кафетерия». В конце года кадровая служба определяет потребности сотрудников в льготах путем анкетирования. По результатам, льготы ранжируются и формируется «кафе» (3 пакета льгот на одинаковую сумму, но с разными наполнениями). Каждый сотрудник выбирает тот пакет, который больше всего ему подходит.
6. Разрабатываются по принцип шведского стола. Исходя из анкетирования, выбираются льготы, которые пользуются наибольшим спросом. Работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.
7. Монитаризация льгот (замена льгот денежной компенсацией)
При реализации 5 и 6 принципов удовлетворенность персонала от нематериального стимулирования будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне льгот и привилегий.
Удовлетворяются различные потребности сотрудников и увеличивается воспринимаемая ими ценность компенсационного пакета.