Якубов дониёр исакжанович оценка объемов энергосбережения при проведении энергоаудита предприятий и организаций

2.2. Анализ внутренней и внешней среды энергопотребления. Построение организационного профиля энергоменеджмента на предприятии.
Изучение внутренней и внешней среды далее будет рассмотрено в основном с позиций качественного анализа, в особенности, с применением экспертных оценок (экспертами в данном случае выступают руководители различных уровней и технические специалисты, которые прямо или косвенно касаются в повседневной деятельности вопросов энергоменеджмента). К эмпирическим материалам, используемым для качественного анализа внутренней среды, также относятся аудиторские заключения, где указывается соответствие существующей на предприятии системы энергоменеджмента международным стандартам.
В данном разделе анализ внутренней и внешней среды будет проводиться с точки зрения системы менеджмента, ее реальной оценке за счет обобщения отдельных мнений привлеченных для исследования экспертов. В отличие от предшествующего анализа энергоэффективности, целью данного раздела диссертации будет выявление соответствия экономических показателей, достигаемых в ходе технических мероприятий по энергосбережению и эффективностью комплекса управленческих процессов, относящихся к сфере распределения, потребления и экономии энергетических ресурсов. Данная цель не может быть достигнута в ходе аудита, поскольку последний определяет только степень формального соответствия требованиям стандарта системы энергетического менеджмента.
Внутренняя среда энергетического менеджмента характеризуется несколькими переменными, в частности, – это бизнес-процессы, которые относятся к планированию энергетических ресурсов, организации снабжения потребителей энергии, контролю эффективности энергопотребления и мотивации сотрудников для использования технологий энергосбережения и рациональных подходов к организации производственного процесса. Одним из эффективных методов анализа внутренней среды является построение организационно-управленческих профилей, отражающих развития различных подсистем менеджмента. Преимущество данного метода в том, что он позволяет обобщить качественные оценки энергоэффективности, в частности оценить зрелость энергетической политики предприятия, а также дать интегральное представление об уровне развития энергоменеджмента. Между тем, построение профилей энергоэффективности имеет ряд ограничений, в частности, дает только обобщенное представление о проблемах энергоэффективности и основывается только на восприятии менеджеров, взгляды которых могут быть достаточно консервативными.
Одна из рассмотренных методик построения профиля энергоменеджмента предложена в работе [23]. Принцип построения профиля основан на заполнении полей матрицы энергетического менеджмента, которые отражают с одной стороны – направления энергоменеджмента, с другой – уровень развития каждого из направлений по шкале от нуля до четырех баллов. Основные направления включают энергетическую политику, организацию и мотивацию, развитие информационных систем, маркетинг и инвестиционную активность компании. Энергетический профиль позволяет выявить острые проблемы в области энергоменеджмента и степень сбалансированности развития элементов внутренней среды [23, с. 7]. Отмечается, что энергетическая эффективность может быть достигнута только в случае равномерного развития системы энергетического менеджмента.
Уровни развития энергоменеджмента дифференцируются по пятибалльной шкале: нулевой уровень, например, означает отсутствие на предприятии как системы энергоменеджмента, так и представления о нем вообще. При этом не проводится мониторинг энергопотребления и энергоэффективности, нет каких-либо программ мотивации персонала и т.п. На первом уровне развития появляются отдельные специалисты в области энергоменеджмента, но учет ключевых показателей эффективности ведется нерегулярно, специалист не несет конкретной ответственности за использование энергетических ресурсов. Все мероприятия носят локальный, частный характер и ориентированы на краткосрочную перспективу.
Второй уровень развития характеризуется признанием значимости энергоменеджмента со стороны старших менеджеров. При этом наблюдается повышенный приоритет технократических подходов к формированию и осуществлению мероприятий по энергосбережению, все они основаны исключительно на использовании технических решений в производстве. Мотивация поддерживается исключительно за счет энтузиазма членов коллектива, занимающегося вопросами энергоменеджмента.
На третьем уровне развития появляются отдельные организационные структуры, отвечающие за вопросы энергетического менеджмента, они обеспечивают поддержку принятия управленческих решений. Информационная система получает начальный уровень развития, она обеспечивает мониторинг базовых показателей энергоэффективности. На предприятии появляется согласованная программа энергоменеджмента, дающая основу для реализации базовой энергетической политики. Энергоменеджмент продолжает рассматриваться как техническая функция, а не как полноценное направление менеджмента.
Четвертый уровень развития предполагает делегирование ответственности в области энергопотребления с использованием официальных и неофициальных каналов. Существует четкая энергетическая политика и стратегия предприятия в области энергетического менеджмента. Инвестиционное планирование позволяет учесть экономические, социальные и экологические эффекты от различных мероприятий по энергосбережению. Полноценная интеграция энергетического менеджмента во все управленческие подсистемы обеспечивается также за счет проведения обучения персонала, прояснения отдельных функций работников для достижения общей стратегической цели, широкой поддержки со стороны руководства. Основными рисками, характерными для четвертого уровня развития являются возможность бюрократизации системы энергоменеджмента, а также снижение эффективности отдельных технических решений за счет привлечения долгосрочных инвестиций.53
Порядок построения организационного профиля достаточно сложен и требует выполнения ряда операций. Предполагается, что первоначальное построение профиля производится на основе экспертной оценки, проводимой центром энергетической инициативы, то есть конкретный менеджером или группой менеджеров. В дальнейшем операция построения профиля повторяется несколько раз с помощью привлечения оценок различных специалистов (линейных руководителей и т.п.). Между каждой итерацией необходима пояснительная работа в случае расхождения оценок по отдельным критериям, она позволит дать объективную оценку тому или иному направлению и выявить сильные и слабые стороны.
В ходе построения организационного профиля также необходимо расставлять приоритеты каждого направления, определяя критические факторы, влияющие на конкурентоспособность всего предприятия. Критические точки также подвергаются сопоставительному анализу, декомпозиции и последующей объективации через предложение наиболее рационального обоснования.
Углубленный анализ, проводимый в ходе непрерывного обсуждения и командной работы, предполагает также выделение центров ответственности по каждому направлению и индикаторов эффективности, позволяющих отследить наличие или отсутствие прогресса по данному направлению. В качестве заключительного этапа рассматривается построение аналогичного организационного профиля через период не менее одного года после проведения первоначального обследования.
Для целей исследования были опрошены менеджеры различного уровня, каждому из них предлагалось построить собственный энергетический профиль.
Как видно из рисунка 2.4, профиль получился достаточно равномерным, между тем максимальная средняя оценка не превысила 3,6 баллов, наименьшую оценку получили разделы, относящиеся к маркетингу и инвестициям (по 2,8 баллов). В целом опрошенные менеджеры достаточно высоко оценили энергополитику предприятия, однако остальные направления получили оценку на выше трех баллов, следовательно, они нуждаются в развити

Рисунок 2.4 – Организационный профиль системы энергетического менеджмента ОАО «Уралэлектромедь».
В таблице 2.8 отражены оценки отдельных направлений всеми опрошенными менеджерами. Наибольшие «разногласия» возникли при оценке организации энергетического менеджмента. По данному направлению необходимо дальнейшее углубленное исследование.
Таблица 2.8 – Результаты обработки анкет менеджеров, которые стали основой для построения профиля энергетического менеджмента.

Примечание к таблице 2.8: A – среднее значение, D – отклонение от среднего.
Оценка энергетической политики находит понимание у руководства, она рассматривается как часть общей стратегии. Это подтверждает большинство опрошенных менеджеров. При это отмечается, что энергоменеджмент недостаточно интегрирован в структуру менеджмента, отсутствует четкое делегирование ответственности в области использования энергетических ресурсов. Информационные системы энергоменеджмента также получили достаточно высокую оценку – перспективным направлением является формирование системы непрерывного мониторинга энергопотребления, а также интеграция ее в основные бизнес-процессы предприятия.
Маркетинг внутренней системы отражает продвижение идей в области энергосбережения среди персонала предприятия, а также организацию развитой системы бенчмаркинга (сопоставление удельных энергозатрат при производстве продукции, оказании услуг). Современное состояние характеризуется достаточно высоким уровнем «доведения» до сотрудников основных задач энергоменеджмента, технологий энергоэффективной работы.
Инвестиции в энергетическую инфраструктуру осуществляются предприятием либо в мероприятия с относительно малым сроком окупаемости, либо с тем же сроком, что и альтернативные вложения в основной капитал (техническое перевооружение, модернизация и т.п.). Анализ организационного профиля показывает, что предприятие в настоящее время придерживается стратегии энергетического менеджмента, заключающейся в максимизации прибыли в краткосрочном периоде, стремясь перейти к стратегии долгосрочного инвестирования.