Ўзбекистон республикаси олий ва ўрта махсус таълим вазирлиги самарқанд иқтисодиёт ва сервис институти

6.1-расм. Кадрларни жой-жойига қўйиш муаммоларининг таркиби 
Шундай қилиб, кадрларни оқилона жой-жойига қўйишдан кўзланган 
мақсад ходимларни иш ўринлари бўйича бунда инсоннинг шахсий 
хусусиятлари билан у томонидан бажариладиган ишга нисбатан 
қўйиладиган талаблар ўртасидаги номувофиқлик жуда кам бўладиган 
даражада тақсимлашдан иборат.
6.2. Тадбиркорлик компонентасининг ривожланиши 
Анъанавий тарзда бошқарув назариясида мотивация менежер 
фаолиятининг асосий функцияларига тааллуқли. Режалаштириш, ташкил 
этиш ва назорат қилиш функциялари билан бир қаторда мотивация ҳам 
менежмент назарияси ва амалиётининг асосини ташкил қилади.
; 
Мотивациялаш функциясига бошқарув соҳасида ишловчи ҳар қандай 
назариётчи алоҳида эътибор қаратади. 
Мотивация деганда инсонни бирор иш қилишга ундайдиган 
омилларни унда ташкилотнинг мақсадига эришишга кўмаклашиш истаги 
пайдо бўладиган тарзда бошқариш тушунилади. Бироқ, мотивацияга 
нисбатан бундай умумий ёндашувни маъқуллаган японлар Ғарб 
мотивация назариялари қоидаларининг фақат айримларинигина ўз 
мамлакатида қўллаш учун қабул қилишди. 
Ғарбда кенг тарқалган, бошқарувчининг ходимга нисбатан ролини 
белгилаб берувчи «X» ва «У» мотивация назариялари бошқача 
менталитетга эга бўлган ташкилот менежерига бир хил меҳнат мотивларини 
қабул қилишдаги фарқлар туфайли кам нарса беради. Масалан, «X» 
назариясининг таъкидлашича, инсонлар ўзининг табиий хусусиятлари 
туфайли ишдан ўзини олиб қочади, уларни ишлашга мажбур қилиш керак, 
уларни бошқариш лозим. Японияда буларнинг барчаси бошқача: мутлақ 
меҳнатсеварлик японларга хос хусусият бўлиб, японлар миллий феъл-
атворининг асосий белгиларига баҳо беришда ушбу хусусиятни биринчи 
ўринга қўйиш мумкин. Японларни «У» назарияси ўзига жалб этиши 
керакдек туюлади: мазкур назарияга мувофиқ ташқи назорат ва жазолаш 
хавфи инсонларни ташкилот мақсадларига эришишга йўналтиришнинг 
ягона воситалари ҳисобланмайди. Инсон ўзини ўзи назорат қилишга 
қодир ва, агар у ўзи манфаатдор бўлган мақсадларга эришишга интилса, 
ўзини ўзи назорат қилади, - деб таъкидлайди «У» назарияси муаллифи, 
америкалик М.Грегор. Назариянинг ушбу қисми япон менежерларининг 
дидига мос келди, бироқ ходимлар меҳнат фаоллигининг баҳосини 

---

86 
белгилаб берувчи унинг иккинчи қисми япониялик менежерларга мос 
келмади. М.Грегорнинг фикрига кўра, индивидуум томонидан мақсадга 
эришиш йўлида қилинадиган саъй-ҳаракатлар уларни амалга оширганлик 
учун кутилаётган мукофотга тенг. Лекин, япониялик ўртача ходим шахсий 
мукофотни мутлақ даражага кўтармайди: меҳнат у учун мустақил 
маънавий қадриятни англатади, у ўз саъй-ҳаракатларини Ғарбдаги каби 
қатъий тарзда мукофот кутиш билан боғламайди. 
Японча бошқарув усулининг учта асоси – умрбод ёллаш, белгили 
хизмат муддати билан боғлиқ иш ҳақи ва касаба уюшмаларини тармоқлар 
бўйича эмас, балки корхоналар бўйича ташкил этиш туфайли японлар узоқ 
вақтдан буён ишсизликни жуда паст даражада сақлаб туришга 
эришмоқда. 
Япония корпорацияси гуруҳий жавобгарлик механизмларини ҳамда 
илмий-тадқиқот 
ва 
лойиҳа 
ишланмалари, 
инвестицион-қурилиш 
лойиҳалари каби вазифаларни ҳал этиш учун қўлланиладиган бошқарув 
усули дастурларини фаол қўллайди. 
Гуруҳ барча бошқарув тузилмаларининг энг муҳим ташкилий қисми 
ҳисобланади. Япон бошқарув тизимида гуруҳий рағбатлантириш ва 
гуруҳий жавобгарлик кенг қўлланилади. Бундай гуруҳлар нафақат расмий 
бўлинмалар, яъни ташкилотнинг штатдаги таркибий қисмлари сифатида, 
балки норасмий, вақтинчалик тузилмалар (масалан, сифатни назорат 
қилиш гуруҳлари) сифатида ҳам шакллантирилиши мумкин. 
Япония тадбиркорлари қадимий обшчинанинг биринчи япон 
юридик ҳужжати – Сетоку тамойили Конституциясида ўз ифодасини 
топган 
асосий 
маънавий 
тамойилига 
мурожаат 
этишади. 
Конституциянинг биринчи моддасида шундай дейилган эди: «Уйғунлик – 
ҳамма нарсадан юқори. Ҳар қандай рағбатлантириш ва мақтовлар 
адолатсиз итоат қилмасликга барҳам бериши керак». 
Персонални бошқариш соҳасидаги стратегик функция ролининг 
кучайиши шароитида мос равишда корхона кадрлар хизматига раҳбарлик 
қилишнинг роли ва ўрни ўзгаради. Унинг раҳбари корхона таркиби 
доирасида асосий шахслардан бирига айланади. Персонални самарали 
бошқарган ҳолда у инновацияларнинг жорий этилишига ҳал қилувчи 
таъсир кўрсатади ва бошқарув самарадорлигини оширади, шунингдек, 
корхонанинг қатъий рақобат кураши шароитида фаолият кўрсатишда 
давом этишига кўмаклашади. Ушбу ҳолат алоҳида аҳамиятга эга, чунки, 
немис мутахассисларининг таъкидлашларича, рақобатбардошликни 
таъминлашда ташкилий ва ижтимоий тузилма масалалари 40 фоизни 
ташкил қилади. Рақобатбардошликни ташкил этувчи омиллар 7.1-расмда 
келтирилган. 
40 % ТАШКИЛИЙ ВА ИЖТИМОИЙ ТУЗИЛМА 
РА
ҚО
БА
Т
БА
РД
О
Ш
Л
И
К

---

87 
- Мослашувчанлик (Буюртмачининг истакларига ва рақобатчиларнинг 
ҳаракатларига муносабат билдириш тезлиги). 
- Комплекслик (Корхонани ўраб олган муҳитнинг комплекслигига 
мувофиқ). 
- Бошқарув сифати.
- Маҳсулот ва хизматлар сифати
- Маҳсулотни ишлаб чиқиш суръатлари 
- Ахборот технологиясидан фойдаланиш даражаси. 
- Қийматларни ҳосил қилиш 
КПД
занжирлари. 
- Тадбиркорлик маданияти самарадорлиги.