Ўзбекистон Республикаси олий ва ўрта махсус таълим вазирлиги Ўзбекистон Республикаси бандлик ва меҳнат мунасобатлар
Download 6.56 Mb. Pdf ko'rish
|
ИНСОН РЕСУРСЛАРИНИ БОШҚАРИШ
- Bu sahifa navigatsiya:
- Ўлчаш усули
|
6.17-жадвал
Персонал рақобатбардошлигини аниқлаш учун компетенциялар блоклари Компетенциялар блоки Блок мазмуни Ўлчаш усули Интеграция компетенциялари блоки Кўп функционалликка (ходимлар бир-бирини алмаштириши) интилиш, ўзаро ёрдамни рағбатлантириш, жамоада ишлаш кўникмалари, профессионал ва шахсиятга оид мустақил ривожланишга мотивация даражаси Бўлимда корпоратив маданият кучи ва йўналишини аниқлаш воситасида баҳолаш мумкин Тадбиркорлик компетенциялари (Е) Янгиликни қабул килишда мослашувчанлик, ўрганиш тезлиги, кундалик ишда фаол ижодкорлик намоён этиш Персоналнинг инновацион идрок қилишини ўлчаш йўли билан аниқлаш мумкин Идора қилиш компетенциялари (А) Амалга ошириладиган иш жараёнларини расмийлаштириш ва компаниянинг йўриқномалари, регламентлари ва кодексларига риоя қилиш қобилияти Йўриқномалар ва кодекслар мавжудлиги ҳамда уларнинг етарлилиги ва амалга ошириш даражаси билан аниқланиши мумкин Ижро компетенциялари (Р) Мижозларнинг аҳамиятини англаш даражаси, уларнинг эҳтиёжларини иложи борича яхшироқ қондириш истаги, маҳсулотнинг ўзига нисбатан ҳам, буюртмани қабул қилиш ва бажариш тартибида ҳам буюртмаларни бажаришда мослашувчан бўлишга тайёрлик, ҳамкасбларни ички мижозлар сифатида тушуниш, рақобатдош фирмалар билан солиштирганда яхшироқ бўлишга интилиш Персоналнинг мижозларга йўналтирилганлик даражаси ва содиқликни баҳолаш орқали аниқлаш мумкин Манба: Федченко А. А. Компетентный подход при оценке уровня конкурентоспособности персонала / А.А.Федченко, К.А. Данкер// Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. № 10. С. 34—40. Барқарорлашув босқичида компаниядаги вазият бироз барқарорлашади, иш жараёнларини расмийлаштириш учун етарли тажриба тўпланган бўлади, шу сабабли А идора қилиш блоки компетенциялар юқори даражасида эҳтиёж пайдо бўлади. Шундай қилиб, юксалиш босқичигача ходимларнинг ихтиёрида барча компетенциялар блоклари тўпланади. Ушбу босқичдаги энг муҳим вазифа E ва Р блокларининг юқори даражадаги компетенцияларини сақлаб қолиш бўлиб, бизнесни диверсификация қилиш, кайдзен тизимини жорий этиш, ички тадбиркорликни яратиш ва ҳ.к. орқали турли йўллар билан қўллаб- қувватланиши мумкин. P блокининг компетенциялари нафақат мижоз билан тўғри алоқа ўргатиш ва бозор эҳтиёжларини доимий равишда кузатиб бориш орқали, балки ички мижознинг корпоратив маданиятини шакллантириш орқали юзага келтирилади ва қўллаб-қувватланади, чунки ходимлар мижозларга компанияларнинг ўзлари ҳис қиладиган ички тажрибадан фарқ қиладиган муносабатларни етказа олмайдилар. Ходимларнинг зарур компетенцияларини шакллантирадиган ва қўллаб-қувватлайдиган бундай тадбирлар, ташкилотни узоқ вақт давомида ўзининг чўққисида ушлаб туриши мумкин. Самарасиз менежментда персонал ва компания тўпланган компетенцияларни йўқота бошлайди: Р блоки компетенцияларидан бошлаб (мижозлар базаси катта ва молиявий ресурслари кенг бўлган компаниялар аста-секинлик билан улар аслида ким учун мавжудлигини унута бошлайди), сўнгра E блок компетенциялари даражаси етарли бўлмай қўяди (оммавий маҳсулот сезиларсиз такомиллашган бир пайтда бошқа компания кескин ўсишни амалга ошириши мумкин), шу тариқа ташкилот деградация (таназзул) босқичига ўтади. Ушбу босқичда янги ечимлар топиш ўрнига айбдорни қидириш бошланади, бу эса I блок компетенцияларни қўллаб- қувватлашнинг мажбурий шарти бўлган ўзаро ёрдам ва ишонч муҳитини бузади. Сўнгги босқичда регламентлар, коидалар ва уларга риоя қилиш қобилиятидан бошқа нарса қолмайди, лекин бу уни тиклаш учун компетенцияларнинг қолган блокларини ҳам қайта тиклаш лозим бўлган компанияни қутқариб қола олмайди. Барча босқичларда қоидага кўра, P ва A функциялари орқали амалга ошириладиган назорат қилинувчанлик у ёки бу даражада зарур, бироқ унинг заруратдан ортиб кетиши компаниянинг «кескинлиги» ортишига, унинг инновацисщи (E) пасайишига ва патологик муаммолар пайдо бўлишига олиб келади, бу эса пировардида, компания таназзули ва ўлимига сабабчи бўлади. бундан интеграция функциясини (I) кучайтириш воситасида қутилиб қолиш мумкин. I роли ташкилот узоқ мудатли муваффақиятли ривожланишининг асоси ҳисобланади. Бирлаштирувчи рол ҳар қандай шахснинг кучидан устун бўлган ноёб ташкилий муҳит яратадиган ўзаро боғлиқлик ва яқинлик маданиятини шакллантиради. Ташкилотлар, вазифаларидан қатъи назар, одамларни бирлаштирадиган қарашлар, қадриятлар, фалсафа, хатти- ҳаракатлар ва эътиқодларга эга бўлиши керак. Компанияни интеграциялаштириш - бу ходимларнинг ўзини умумий мақсадга интилаётган бир жамоанинг аъзолари сифатида англашидир. Интеграция деганда ташкилотчилик онгининг механистикадан органикага ўтиши тушунилади. Механик онгнинг табиати бутун қисмларнинг ички ўзаро боғлиқлигини таъминламайди, унинг тўғри ишлашини ва ўзини ўзи бошқаришни таъминлайди. Яхши интеграциялашган ташкилот кутилмаган қийинчиликлар юзага келганда қўшимча манбаларга муҳтож эмас. Умумий мақсадга эришишни таъминлаш учун, агар керак бўлса, бундай ташкилотнинг барча таркибий қисмлари бир-бирини қўллаб-қувватлаши мумкин. Шу билан бирга, ушбу элементларнинг ҳеч бири алмаштириб бўлмас ҳисобланмайди. Компаниянинг интеграциялашувига фақат ходимларнинг интеграцияси ва бу интеграцияни кучайтиришга имкон беради персонални бошқаришнинг тегишли усуллари орқали эришилади. Шундай қилиб, жамоавий ҳамжиҳатликни, ҳамкорлик ва шериклик маданиятини ривожлантириш, ходимлар ва умуман компаниянинг рақобатдошлигини оширишга ёрдам берадиган умумий мақсад ва вазифаларни ишлаб чиқиш ташкилотнинг муваффақиятли ривожланиши учун асосдир. Бинобарин, ходимларнинг рақобатбардошлиги бу нафақат маълум хислатлар, билимлар, кўникмалар ва қобилиятлар тўплами (яъни компетенциялар), балки уларни мустақил равишда ва ҳамкорликда тўлиқ ишлатиш қобилиятидир. Ҳаётийлик даврининг барча босқичларида муваффақиятларга эришиш ва уни сақлаб қолиш учун компания ички ва ташқи интеграциялаштирилган бўлиши керак, бу ҳам ходимлар орасида, ҳам ташқи мижозларга нисбатан ҳурмат ва ишончда намоён бўлади. Компания ходимлари ўз мижозларига ўзларига нисбатан ташкилот ичида кўрганларидан фарқли муносабатни етказа олмайдилар. Ички ва ташқи интегрция жараёнларини синхронлаштириш синергетик самарага олиб келади. Ишонч ва ҳурмат компаниядаги бюрократияни камайтиради ва бошқариш заруриятини минималлаштиради, шунингдек, ташкилот ресурсларининг бир қисмини бўшатиб юборади, бу эса уларни ривожланишига йўналтириш имконини беради. Ҳар қандай ташкилотда ҳар қандай босқичда манфаатлар тўқнашуви юзага келади. Уни самарали ҳал қилиш учун ташкилот ходимлари ўзаро ишонч муҳити яратишлари ва келажакда ўзаро манфаатли мавжуд бўлиш режаарини ишлаб чиқишлари лозим ва бу шакллантириш (I) жараёнига мос келади. Улар ҳаттоки қисқа муддатли истиқболда кимдир ютуққа эга бўладиган, кимдир ютқазадиган бўлса ҳам, узоқ муддатли муносабатлар ўрнатишдан фойда олишига ишонишлари лозим. Барча томонлар бир-бирига ишонмагунга қадар, қисқа муддатли манфааттлар тўқнашувлари уларнинг хулқ-атворига таъсир этади ҳамда компания мақсадлари ва вазифаларини самарали амалга оширишга имкон беради. Ташкилот ҳаётийлик даврининг барча назариялари компаниянинг ишлаб чиқариш кўникмаларини ривожлантиришни англатади, чунки у ҳаётийлик даврининг босқичларидан ўтади, демак, ташкилотнинг яхлитлиги ошади, чунки шахсий ходимларнинг ўзгариши билан ҳам, қўлга киритилган компетенциялар умуман ўзгармайди. Бироқ, амалда, кўпроқ ёки камроқ кадрлар қўнимсизлиги, шунингдек компаниянинг ўсиши натижасида ва шунинг учун янги ходимларни ёллашда компаниянинг интеграцияси камаяди: янги ходимлар ҳар доим ҳам компаниянинг қадриятлари ва мақсадларини баҳам кўрмайдилар, ҳатто тегишли ходимларнинг мослашиши кўп вақтни олади ва баъзи ресурсларни сарфлайди. Яъни, компания тўпланган компетенциялар ва обрў туфайли ишлашни давом эттиради, бу эса ҳатто қариш босқичларида ҳам муаммоларга эътибор бермасдан фойда олишга имкон беради. Бироқ, ходимлар индивидуал равишда компанияни янада ривожлантириш учун зарур бўлган компетенцияларини йўқотадилар, компания ўзини компаниянинг ўтмишдаги ютуқлари ва юқори даромад кўрсаткичлари реал вазиятни кўришга имкон бермайдиган ва бирон бир нарсани ўзгартириш истаги туғдирмайдиган вазиятга тушади. Хусусан, интеграция (I) ҳаётийлик даврининг барча босқичларида ўзгаришлардан ўтади, унинг максимумлари, қоидага кўра, «шаклланиш», «мослашув» ва «фаоллашув» босқичларига тўғри келади ва барқарорлашув келиши билан пасаяди, бироқ юксалиш босқичида компания «консервация», «стагнация» ва «деградация» босқичларига ўтмаслик учун бу функцияни тиклай олиши керак. Шундай қилиб, ташкилотнинг ҳаётилик даврини акс эттирадиган тўртта кўрсаткич мавжудлигидан ва компания ёшга доир инқирозлардан ўтишида интеграциянинг роли етакчи эканлигидан келиб чиқиб, бизнигча, ташкилот ҳаётийлик даври босқичининг асосий индикаторларига қуйидагиларни киритиш мумкин: • компания I даражасини (интеграцияланганлик) тавсифлайдиган корпоратив маданият кучи ва йўналиши; • ташкилотда E функцияси (инновационлик) ривожланиш даражасини акс эттирадиган персоналнинг инновацион идрок қилиш индекси. Ёрдамчи, лекин муҳимлик даражаси бундан паст бўлмаган индикаторларга қуйидагилар киради: • P функция (ижро) даражасини кўрсатадиган ходимларнинг мижозларга йуналтирилганлик даражаси; • жараёнларни расмийлаштирши ва бюрократизация даражаси, А функция (идора қилиш). Санаб ўтилган кўрсаткичларни баҳолаш компания қайси босқичда эканлигини аниқлашга ҳам, тадқиқ этилаётган ташкилот ходимларининг рақобатбардошлик даражасини баҳолаш идеал кўрсаткичлари билан таққослашга ҳам имкон беради. Компанияни юксалиш босқичига олиб чиқиш ва ушлаб туриш учун интеграция функциясини тиклаш «ўрганувчи ташкилот» яратиш билан чамбарчас боғлиқ. Гарчи «ўрганувчи ташкилот» атамасининг ўзи аллақачондан маълум бўлсада, бу муаммога янги қизиқиш П.Сенге асарлари билан боғлиқ. У ўрганувчи ташкилотини тавсифлаб, адаптив ва генератив таълим тушунчаларини киритди. Адаптив ўрганиш - бу ўрганувчи ташкилотининг атроф-муҳитга мослашишга қаратилган қадамлари, генератив ўрганиш эса ижодкорлик, янгилик, олдиндан ўйлаш ва мумкин бўлган ўзгаришларни олдиндан сезишни ўз ичига олади. Генератив ўрганиш ташкилот тажрибасини қайта фикрлашга ва уни қайта фикрлаш орқали ўрганишга олиб келади. Генератив ўрганиш нафақат ташкилот мақсадларини қайта кўриб чиқишга, балки ташкилот маданиятининг бошқа таркибий қисмлари ва қадриятларни қайта баҳолашга ҳам олиб келади. Бундан ташқари, у, ташкилот ходимлари, уқиш давомида нафақат янги билимлар олиши ва ўзини ўзгартириши, балки янги ва мукаммал кўникмалар ишлаб чиқишини кўзда тутади. У.Матурана, Ф.Варела ва Н.Люман асарлари ташкилий ўрганишга илмий ёндашув ривожланишига маълум таъсир кўрсатди. Улар аутопойезис – тизим уларнинг ёрдамида ўз таркибий қисмларини такрор ишлаб чиқарадиган ва шу тариқа ўзининг айнан ўхшашлигини қўллаб- қувватлайдиган жараёнлар йиғиндиси тушунчасини киритдилар. Ташкилий тизим белгилаб берадиган асосий муносабатлар уни тизим сифатида белгилайди, унинг структураси ва элементлар ўзаро алоқалари эса ташқи муҳит ўзгаришлари ва таъсирларга қараб ўзгариши мумкин. Ташкилот унга атроф-муҳитни билишга ёрдам берадиган билимларга эгалик қилади. Бундан ташқари, ушбу билимлар, шунингдек, ташкилотда ва ундан ташқарида рўй бераётган ходисаларга нисбатан рефлексия ташкилот ва муҳитни, ташкилот ва унинг қисмларини, «ўзиники» ва «бегона»ни ажратишга ёрдам беради. Аутопойезис ушбу ҳолатда – тизим элементларини алмаштириш, структурани қайта ташкил қилиш, ташқи шароитларга мослашиш коммуникацияларни йўлга қўйиш ва такрор ишлаб чиқаришни таъминлайдиган жараён ҳисобланади. Аутопойетик жараёнлар айниқса, ташкилий маданиятни шакллантириш ва ривожлантиришда, ташкилий мувофиқлаштириш механизмларини ривожлантиришда намоён бўлади. Ташкилий ўрганиш жараёни ташкилот маданиятига энг катта таъсир кўрсатади, шу туфайли нафақат қарашлар ва қадриятлар, балки ташкилот аъзоларининг базавий тасаввурлари ҳам ўзгаради: • ташкилотда ҳар бир ходим ғоялар манбаи бўлиши мумкин (бу ҳар бир киши учун зарурий ахборот очиқ бўлиши лозимлигини англатади); • муаммога яқин турган одамлар уларнинг ечимига нисбатан яхшироқ ғояларга эга бўлади (ташкилотда ваколатларни бериш тизими ривожланган бўлиши керак); • ўқитиш нафақат юқоридан пастга, балки аксинча ҳам рўй беради («кайдзен» усули); • янги ғоялар доимо ташкилотни ривожлантириш учун муҳим аҳамиятга эга (рағбатлантириш тизими янги ғоялар ишлаб чиқадиган одамларни мукофотлаши лозим); • хатолар ва муваффақиятсизликлар – бу кўпроқ даражада ўрганиш учун имконият жазолаш учун баҳона эмас (ташкилий маданиятда қадриятлар парадигмасини алмаштириш). Шундай қилиб, компания муваффақиятли ривожланиш учун тўртала компетенцияни ишлаб топиш (идора қилиш А, ижро Р, тадбиркорлик Е ва интегратив I), бироқ компания интеграциялашганлигини (I) шакллантириш қуйидагилар воситасида рўй беради: • ҳурмат ва ишончга асосланган ноёб корпоратив маданият яратиш; • компаниянинг умумий мақсади ва вазифаларини ишлаб чиқиш; • компанияда ўзаро ёрдам ва ҳамкорликни рағбатлантириш. Интеграция персоналга юқори даражадаги рақобатбардошликни шакллантириш ва қўллаб-қувватлаш учун шароит яратади, бу эса ташкилотга инқироз даврларини бир босқичдан иккинчи босқичга муваффақиятли ўтиш учун осонликча енгиб ўтиш имконини беради. Ушбу инқироз даврларини енгиб ўтиш ташкилот ходимларининг келишилган иши туфайли ва ҳар бир ходимнинг индивидуал компетенцияларини ривожлантириш орқали амалга оширилади. Ушбу компетенцияларга эга бўлиш, бир томондан, иш жараёнида юзага келади, бошқа томондан, уларни ўзлаштириш учун қўшимча вақт ва маблағларни талаб қилади. Инқироз давридаги қийинчиликларни юмшатиш учун идеал вариант - бу ИРБ стратегиясини ва ходимларнинг ҳаётийлик даври босқичларини ҳисобга олган ҳолда стратегик режалаштириш ҳисобланади. Ходимнинг ҳаётийлик даври иш берувчи билан ўзаро алоқалар жараёнида ходим ўтадиган босқични тавсифлайдиган назарий моделни ифодалайди. Иш берувчи томонидан кўпинча ходимлар топиш ва танлаш, ишга ёллаш, мослаштириш, ривожлантириш ва ушлаб туриш, ишдан бўшатиш каби босқичлар ажратиб курсатилади. Бироқ бундай бўлиш ҳар бир ходимнинг профессионал ҳаётида рўй берадиган индивидуал ўзгаришларни тўлиқ акс эттирмайди. Ташкилотнинг ҳаётийлик даври босқичлари ўртасидаги инқирозлар ходимда у ёки бу компетенция йўқлиги билан боғлиқ, бунда «консервация» босқичигача ходимлар будай инқирозларнинг ҳар бирида «хоҳлайди, лекин қодир эмас» биринчи босқичига тушади ва кейинги босқичда зарур бўлган компетенцияларга эгалик даражасининг ортиши билан «хоҳлайди, қодир» профессионал амалга ошириш босқичига ўтади. Бироқ қариш босқичларида компетенциялар йуқотилади, «консервация» ва «стагнация» босқичлари учун профессионал ёниб битиш босқичларида («хоҳламайди, лекин қодир») ходимлар устунлиги хос, «деградация» босқичидан бошлаб эса кўпчилик ходимлар аста-секинлик билан «хоҳламайди ва қодир эмас» ҳолатига ўтади. Кўриб турганимиздек, ходимнинг ҳаётийлик даври босқичи унинг рақобатбардошлик ва компетенциялар даражаси билан бевосита боғлиқ бўлиб, бу ўз навбатида ташкилотнинг ривожланиш босқичини белгилаб беради. Қайта алоқа ҳам тўғри: ташкилотни кўнгилдаги босқичга ўтказиш учун персонал рақобатбардошлигини ривожлантириш зарур. Ташкилот ҳаётийлик даврининг асосий индикаторлари (асосийлар: персонал инновацион идрок қилиш индекси (Е), корпоратив маданият кучи ва йўналиши (I); ёрдамчи индикаторлар: ходимларнинг мижозларга йўналтирилганлик даражаси (Р), жараёнларни расмийлаштириш даражаси (А)) ходимларнинг мос келувчи компетенциялари билан боғлиқ бўлади. Ушбу индикаторларни баҳолаш ташкилотнинг ҳаётийлик даври босқичларини ҳисобга олган ҳолда ходимлар рақобатбардошлигини ошириш йўналишларини аниқлашга имкон беради. Шундай қилиб, идеал ходимлар бўлмайди, лекин компания ҳаётийлик даврининг айнан шу босқичи учун мос келадиган ходимлар бор ва, бундай компетенциялар харитасига эга бўлиб, компанияга айни пайтда айнан қайси ходимлар кераклигини аниқлаш қийин эмас. Download 6.56 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|