16-mavzu: Innovatsiyalarni ta’lim jarayoniga tatbiq etishning tashkiliy pedagogik asoslari. Maktabni innovatsion boshqaruv modeli. Reja

Muvozanatlashgan qarorlarni, odatda mazkur muammoni obdon bilgan, har bir harakatini «yetti oʻlchab bir kes» qabilida ish tutadigan, oʻzining xatti-harakatlariga tanqidiy nuqtai nazardan yondashadigan rahbarlar qabul qiladi. Bunday boshqaruvchilar qarorni qabul qilishdan oldinroq u toʻgʻrisida oʻzining tayanch fikriga ega boʻladi.
Turtki beruvchi (impulsli) qarorlarni qabul qiluvchi rahbar fikrlar rangbarangligi, gʻoyalarni osonlik bilan oʻylab topadigan, ammo ularni aniqlash, baholash, tekshirishga imkoniyat topa olmaydigan rahbardir. Shu sababli bunday qarorlar birdaniga qabul qilinib, yetarli darajada asoslanmagan va ishonchsizroq boʻladi.
Tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar chuqur izlanishlar natijasida qabul qilinadi. Bunda qaror tezkor gʻoyaning paydo boʻlishidan koʻra koʻproq aniqlik kiritish, nazorat qilish asosida qabul qilinadi. Shu sababli bunday qarorlarda novatorlik, originallik alomatlari oʻz aksini topmaydi.
Tavakkalli (riskli) qarorlarning impulsli qarorlardan farqi shundaki, uni qabul qiluvchi rahbarlar oʻz taxminlarini asoslashga urinmaydilar. Ular oʻzlariga ishongan holda hech qanday xavfdan qoʻrqmaydilar.
Ehtiyotkorona qarorlar oʻz ishiga nihoyat puxta yondashadigan, unga tanqidiy nuqtai nazardan qaraydigan, turli variantlarni baholab ish tutadigan rahbarlar tomonidan qabul qilinadi. Bu qarorlarda originallik va yangilik alomatlari oʻz aksini topmaydi.
Qayd qilingan qarorlar, odatda tezkor boshqaruvni amalga oshirish maqsadida qabul qilinadi. Strategik va taktik boshqaruv maqsadida esa iqtisodiy tahlilga, optimallashtirishga asoslangan oqilona qarorlar qabul qilinadi.
Xodimlarni oʻz ish xonasiga qabul qilish, ularning tashvishlariga quloq solish, ogʻirlarini yengil qilish har bir rahbarning muqaddas burchi va vazifasi hisoblanadi.
Shu boisdan ham qabul qilish malakalarini izchil oʻzlashtirgan holda, bunday madaniyatga rioya qilish uchun ishlab chiqarish sohasi rahbari quyidagilarga e‘tiborini qaratishi juda muhimdir:
a) suhbatdoshini qancha vaqti borligi toʻgʻrisida ogohlantirish;
b) uning gaplarigagina asoslanib, vaziyatni koʻz odiga keltirish;
v) uzil-kesil munozaralardan oʻzini tiyish;
g) oʻz fikrini ishonchli tarzda batafsil bayon etish;
d) oʻz gʻoyasini izchillik bilan izhor qilish;
e) oʻz ovozini balandlatmagan holda, gaplarini dona-dona va ravon gapirish;
j) oʻziga nisbatan tanqidiy yondashish;
z) shunchaki fikrmi yoki haqiqatdan ham shundaymi – bular oʻrtasida farqni aniqlab olish;
i) savollarni shunday tuzish joizki, uni barcha bir xil tushinishi darkor;
k) muammo muhokamasini aniq yechim bilan yakunlash;
l) ishlarni qalashtirmagan holda, zudlik bilan koʻrsatma berish;
m) hamsuhbatning yumushi uning uchun oʻta muhim ekanligini unutmaslik.
Zero, qabulxonada boʻlgan kishining muammosini hal etish imkoniyati mavjud boʻlmagan taqdirda ham, uni samimiy iltifot bilan kuzatish va hayrixohlik bilan ishining oʻnglanib ketishiga umid baxshida etish nihoyatda zarur sanaladi.
Ayrim rahbarlarning fikrlaricha, norasmiy guruhlar samarasiz boshqaruv natijasidir. Binobarin, bunday guruhlarning vujudga kelishi tabiiy hodisa boʻlib, ular har qanday tashkilotda mavjuddirlar. Zero, norasmiy guruhlar rasmiy tashkilot faoliyatiga ijobiy singari salbiy ta‘sir ham koʻrsatadilar.
Shu sababli, norasmiy guruhlarni boshqarish mexanizmlarini har qanday tashkilot rahbari amal qilishi zarur boʻlgan ma‘lum bir qoidalar toʻplami koʻrinishida tasavvur qilish mumkin boʻlib, oʻz navbatida, ularning asosiylari quyidagilar hisoblanadi:
1) Norasmiy guruhlar mavjudligini tan olish (norasmiy guruh va tashkilotlarni samarali boshqarishga toʻsqinlik qiluvchi qiyinchiliklardan biri – bu rahbarning ular haqida salbiy fikr yuritishidir. Ilgarilari norasmiy guruhga bas kelish uchun uni yoʻqotish kerak, degan gʻoya oldinga surilardi, hozirda esa norasmiy guruh rasmiy guruhning maqsadlariga erishish yoʻlida yordam koʻrsatiuvchi omil sifatida koʻzda tutiladi. Chunonchi, norasmiy guruhni yoʻq qilish rasmiy guruhning barbod boʻlishiga ham olib kelishi mumkin, shuning uchun rahbariyat norasmiy guruhni tan olishi va uning mavjudligiga xavf tugʻdirmagan holda, u bilan faoliyat yuritishi maqsadga muvofiqdir);
2) Norasmiy guruhning samarali faoliyat yuritishiga ta‘sir etuvchi omillarni oʻrganish (ta‘kidlash joizki, guruh quyidagi omillarning ta‘siri natijasida oʻz maqsadiga erisha oladi:
a) guruh koʻlami (zamonaviy nazariyotchilardan biri Kit Devisning fikriga binoan, guruh a‘zolarining soni besh kishidan iborat boʻlgani maqbul boʻlib, ushbu guruh miqdoridan oshgan guruhlarda bunga qaraganda aniq qarorlarni qabul qilish jarayoni murakkab kechadi);
b) guruh tarkibi (bu yerda «tarkib» tushunchasi ostida muammolarni hal etish jarayonida namoyon boʻluvchi shaxsiy sifat, nuqtai nazar va yondashuvlarning muvofiqlik darajasi nazarda tutiladi. Binobarin, guruh nooʻxshash shaxsiy sifatlardan tarkib topgan boʻlsa, ushbu holatda nuqtai nazar va yondashuvlari uygʻunlashgan guruh a‘zolariga nisbatan samaradorlikka jiddiy putur yetadi);
v) guruhiy normalar (guruh tomonidan qabul qilingan normalar alohida shaxs hulq-atvoriga kuchli ta’sir koʻrsatadi, shuningdek, ular guruh qay yoʻsinda faoliyat yuritishi kerakligini belgilaydi. Tashkillashtirish nuqtai nazaridan aytish mumkinki, normalar oʻzlarida musbat va manfiy xususiyatlarni kasb etadilar. Musbat normalar boʻlib tashkilotning maqsad va vazifalarini qoʻllab-quvvatlovchi, hamda ushbu maqsadlarga erishishga yoʻnalgan xulq-atvorni tasdiqdovchi normalar hisoblanadi. Manfiy normalar esa, aksincha, tashkilotning maqsadlari yoʻlida erishishga toʻsqinlik qiluvchi xulq-atvorni ragʻbatlantiradi. Demak, xodimlarning tinimsiz mehnati va tashkilotga sodiqligini ragʻbatlantirish, mahsulot sifatini yaxshilash yoinki ehtiyojlarni qondirish toʻgʻrisida qaygʻurish – bu musbat normalarga, tashkilotni tanqid ostiga olish, mayda oʻgʻrilik bilan shugʻullanish, sababsiz ishga kelmaslik hollari va ishlab chiqarishning past sur’ati esa manfiy normalarga misol boʻla oladi);
g) guruhning jipsligi (guruhning jipsligi – bu guruh a’zolarining oʻzaro va guruhga nisbatan boʻlgan moyilligi oʻlchovidir. Jamoada jipslashgan guruh samarali faoliyat yuritsa, ushbu holatda tashkilotda mehnat samaradorligi yuqori bosqichga koʻtariladi. Birlashmagan guruh bilan taqqoslaganda ushbu guruhda muloqot borasidagi muammolar kamdan-kam holatlardagina yuz beradi, oʻzaro tushuna olmaslik, taranglik, dushmanlik, koʻrolmaslik, ishonchsizlik kabi salbiy illatlar deyarli koʻzga tashlanmaydi, hamda mehnat unumdorligi shak-shubhasiz oshadi. Biroq, guruh va tashkilot maqsadlari oʻzaro uygʻunlashgan taqdirda yuqori darajadagi jipslashuvning boʻlishiga qaramay, u ishlab chiqarishga salbiy ta‘sir koʻrsatadi. Chunonchi, yuqori darajadagi jipslashuvning salbiy oqibati boʻlib guruhiy hamfikrlik hisoblanadi);
d) nizo (odatda, fikr-mulohazalardagi turli-tumanlik guruhning nisbatan samarali faoliyat yuritishiga olib keladi, oʻz navbatida, ushbu holat nizoning kuchayishi ehtimolini keltirib chiqarishi xavfdan xoli emasdir. Fikrlar almashinuvi foydali boʻlishiga qaramay, u oxir-oqibat halokat sari yetaklovchi guruh ichidagi kelishmovchiliklarga va boshqa ochiq nizolarning yuzaga kelishiga sabab boʻlishi mumkin);
e) guruh a’zolarining mavqe’lari (guruhdagi u yoki bu shaxsning mavqei bir qator omillar: mansab ierarxiyasidagi yetakchilik, lavozim, ish xonasining joylashuvi, ma’lumot, ijtimoiy iste’dod, axborotga egalik, toʻplangan tajriba va shu kabilar orqali belgilanadi. Ushbu omillar guruh qadriyatlari va normalaridan kelib chiqqan holda, kishi mavqeini koʻtarishi yoxud tushirishi mumkin. Mavqei yetarli darajada yuqori boʻlgan guruh a’zolari mavqei nisbatan past boʻlgan guruh a’zolariga qaraganda guruh qarorlarini qabul qilish jarayonida koʻproq ta’sir oʻtkaza oladilar, oʻz navbatida, ushbu holat har doim ham yuqori samardorlikka olib kelavermaydi);
j) guruh a’zolarining funksional rollari (normal ishlovchi guruhni tashkil etish uchun rollar yoʻnalganligining ikki koʻrinishi: yaxlit va qoʻllab-quvvatlovchi rollar mavjud boʻlib, ularning dastlabkisi guruhiy vazifalarni tanlash va ularni bajarish imkonini beradi, ikkinchisi esa guruh hayoti va faoliyatini qoʻllab-quvvatlovchi va faollashtirishni muvofiqlashtiruvchi xulq-atvorni nazarda tutadi);
3) Allaqanday hatti-harakatlarni amalga oshirishdan ilgari ularning norasmiy gurularga ta‘sir etuvchi manfiy tomonlarini hisobga olish (rahbar norasmiy guruhlar rasmiy guruhlar bilan dinamik tarzda oʻzaro ta‘sir qilishini tushunishi zarur. Chunonchi, rahbariyat tomonidan amalga oshiriladigan har qanday xatti-harakat tashkilot xodimlarida ma’muriyatga munosabat jihatidan yo ijobiy, yo salbiy his-tuygʻuni uygʻotadi. Zero, ushbu hissiyotlar kishilarning oʻz fe‘l-atvorlarini qay yoʻsinda amalga oshirishlariga ta’sir koʻrsatadi);
4) Norasmiy guruhlarni boshqarish usullarini ishlab chiqish va ularni amaliyotga tadbiq etish. Lider rasmiy tashkiliy tuzilma ichida mavjud boʻlmasa, u «tinchlikni buzuvchi» sifatida koʻrib chiqiladi. U guruhiy ziddiyatning markazi boʻlib, unda hukmronlikka intilish hissi kuchli rivojlangan taqdirda, bunday lider tashkilot maqsadlariga qarama-qarshi turuvchi norasmiy guruhni oʻzi anglagan yoki umuman anglamagan holatda vujudga keltiradi. Zero, rahbariyatga hamma vaqt ham bunday liderlarni «oʻziga ogʻdirish» yoʻli orqali nazorat qilish qoʻl kelavermaydi, shuning uchun ularni tan olish maqsadga muvofiqdir);
5) Tashkilotda axborotlar almashinuvi (binobarin, axborotlar alshinuvi jarayonini shartli ravishda ikki kategoriya: ma‘lumotlarni rasmiy va norasmiy jihatdan yetkazishga ajratish mumkin. Har qanday tashkilotda allaqanday rasmiy tuzilma mavjud boʻlib, uning yordamida axborotlar koʻrsatmaga binoan yetkaziladi).