2-Mavzu. Menejmentning rivojlanish tarixi va hozirgi holati

Qarama-qarshiliklar kurashi va menejmentning rivojlanishi
Agar gap boshqaruv ko’nikmalarini yaxshilash haqida bo’lsa, unda uning namunasi qanday bo’ladi? Ideal boshqaruvchi o’zini qanday tutadi? Bunday holda bir xil javob topish qiyin. Albatta, har bir kishi bu vaqtda o’z tasavvuriga ega, biroq u etarmikin?
Odamlar bu savollarni ilgari ham berishgan, biroq ular o’tgan asrning 60-yillarida Amerika va Evropada menejment ilmi chinakam shov-shuvga aylangan paytda ham hozirgidek dolzarb ahamiyatga ega bo’lgan.
Biznes maktablari va AQSh universitetlarida ikki katta yo’nalish shakllandi. Birinchisi ishlab chiqarish, hisob-kitoblar, TEP, mahsulot sifati va uning tannarxiga yo’naltirilgan edi. U optimal hajmda foyda olishga yo’naltirilgan korxonani boshqarishning miqdori metodlarida har bir yaxshi boshqaruvchi vazifalarini ko’radi. Kompyuterlarning g’olibona qadamlari bu tasavvurni kengaytiradi. Axborot tizimlarining boshqaruvchilari million raqamlarni qayta ishlay olishadi, zarur kombinatsiyalarni topish va ko’p jihatdan optimal bo’lgan qarorlar variantlarini yaxshi bilishadi. Menejmentning bu yo’nalishi hozirda ham muvaffaqiyat odim tashlamoqda.
Boshqa «maktab» hal qilinuvchi muammolar manbaini raqamlarda emas, balki mehnati barcha natijalar asosi bo’lgan odamlarda ko’rdi. Uning vakillari tashkilot doirasida odamlarning muayyan xulqi sirlarini topishi va qanday hollarda kishilar samarali yoki aksincha ishlashi, ishdan sovushi va befarq bo’lishini aniqlashni muhim deb bilishadi. Bu o’rinda «motivatsiya» markaziy tushuncha bo’lib qoldi. «Xulqiy» maktab, xususan, Abraxam Maslou, Duglas Makgregor, Frederik Gertsberg, Sola Gallerman va ko’plab boshqa olimlar tadqiqotlarida yuzaga keldi.
Shunday olimlardan biri mutlaqo boshqa yo’ldan bordi. U hozirgacha boshqaruvchilarni o’qitish jarayoniga katta ta’sir ko’rsatmoqda. Uning metodlarini ko’p ko’chirishgan, hatto manbaiga ham murojaat qilishmagan. Ayrim nemis mutaxassislari uning tadqiqot natijalarini o’ziniki, deb beradi. Gap professor Robert Bleyk va uning «menejment panjarasi» haqida bormoqda. Bu o’rinda uni xodimasi Jeyn Mutonning ham hissasi borligini aytib o’tish joiz.
«Menejment panjarasi». «Menejment panjarasi» nima? U bugungi kunda bizga nima beradi? «Menejment panjarasi» haqida kitob 25 tilga tarjima qilinib, ko’p nusxada chop etilgan. Tashkilot rivojlantirish metodikasi sifatida u juda dolzarbdir. Har bir boshqaruvchi o’z «panjara»sini bilishi lozim, u to’g’ri yo’nalish olishga, maqsadni aniq belgilashga, o’z malakasini oshirishga yordam beradi
R.Bleyk va J.Muton ancha avval, «gumanizatsiya» g’oyalari bugungi kunda tan olingunga qadar kelgan xulosa shundan iboratki, har qanday natijaga ishlab chiqarish va inson o’rtasidagi «kuch maydoni»da erishiladi. Bugungi «kuchlanish chizig’i» turli shakldagi tovar va xizmatlarda ifodalanuvchi eng ko’p ishlab chiqarish hajmiga olib boradi. Bu doimiy maqsadlar, xususan, eng ko’p yuqori hajmda foyda olish, ishlab chiqarish chiqimlari va h.k.larni kamaytirishdir. Bun xodimlarga e’tibor bermay, ishlab chiqarishni har qanday yo’l bilan oshirish salbiy natijaga olib keladi.
Ikkinchi «Kuchlanish chizig’i» insonga yo’naltirilgan. U mehnat sharoitlari xodim ehtiyojlari va istaklariga eng ko’p javob berishi uchun qaratilgan. Yaxshi kayfiyat va ishdan qoniqish – ikkinchi maqsaddir.
«Kuchlangan chiziqlar» to’qnashuvi. Bu ikki «kuchlanish chiziqlar» o’rtasida muayyan ziddiyat mavjud. Bunda muayyan bir «maydon» hosil bo’ladi. Bleyk va Muton har bir «kuchlanish chizig’i»ga to’qqiztadan gradatsiya ajratishdiki, ularning har biri raqamlar bilan oson belgilanadigan boshqaruv xulqining beshta xarakterli tiplarini aniqlash imkonini berdi.
Masalan, kod 9.1. U to’liq ishlab chiqarishga yo’naltirilgan va aniq odamlarga kam e’tibor qaratadigan boshqaruv usulidir. Bu, «qattiqqo’l ma’mur»ning yo’li, uning uchun ishlab chiqarish natijasi – hamma narsa, inson – eng yaxshi holatlarda ijrochi, aslida esa hech kim.
Tabiiyki, bunday sharoitda ish hech kimga muvaffaqiyat keltirmaydi. Shu bois har bir kishi biror bahona bilan doimiy bosimdan qochishga intiladi. «Qattiqqo’l» ma’murning javobi – har tomonlama nazorat. Uning asosiy vaqti odamlarni kuzatishga, qo’riqlashga sarflanadi. Hammasi «mushuk – eshik ortiga, sichqon – stolga» qoidasi bo’yicha ro’y beradi. Xodimlarning bunday rahbariyatga munosabati mavjud muammolarni hal etishni izlashda ishtirok etishdan, mas’uliyatni bo’lib olishga tayyorlikdan bosh tortishdan iborat bo’ladi. Bu narsa, o’z navbatida, «qattiqqo’l» ma’murning xodimlarga loqayd munosabatini yanada mustahkamlaydi, natijada «rahbarlik bosimi» yanada kuchayaveradi. Kadrlar qo’nimsizligi ortadi, vaqtincha mehnatga layoqatsizlik ko’payadi.
9.1. tipidagi boshqaruvchi – yomon boshqaruvchidir. Uning aksi bo’lgan, 1.9. tipidagi rahbar qanday sifatlarga ega? Bunday boshqaruv usuli insoniy munosabatlarni asosiy mezon qilib qo’yadi, ishlab chiqarish ikkinchi o’rinda turadi. Korxonada ham «inson bo’lib qolish»ga muhim e’tibor beriladi. Bir piyola choy ustida chaqchaqlashish, o’z dardi bilan hasratlashish, mehnat ta’tiliga qo’shimcha kun berish imkoniyatidan chetlab o’tilmaydi. Agar bu o’rinda mazmun qayta ishlanmasa, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish haqida gapirmaganda ham, butun yuk «kim hammasini joy-joyiga qo’yar ekan», degan kutish holatida boshqalarga tushadi. 1.9. tipidagi rahbar ham nomunosib bo’lib chiqadi.
Shunisi ham borki, ko’pgina xodimlar jamoada o’zlari yaratgan muhitni, yo’l qo’yilgan xato ochiq-oydin ko’ringunga qadar, rosa maqtashadi. 9.1. tipidagi rahbar kuch bilan bostiradigan mojarolar endi 1.9. tipdagi rahbarga «o’tadi». U o’zi o’rnatgan uyg’unlik muhitini buzadi. Xodimlar rag’batsiz qolib, ijodiy ishlashga qiziqishini yo’qotadi.
«Menejment panjarasi»ning markazi — 5.5.ga murojaat qilaylik. Bu qoidaga muvofiq keluvchi boshqaruvchilar sinalgan o’rtacha darajaga intilishadi, ularni o’rtacha natija qoniqtiradi. Shiori: «Osmondagi oyni olib berish shart emas». Ular «gumanizatsiya» yutuqlari haqida ham ijobiy fikrda emas. «Kelishuv» degan sehrli formulaga rioya qilishadi. «Qattiqlar»ga ham, «yumshoqlar»ga ham oltin mo’’tadillik etishmaydi. Biroq, «menejment panjarasi» koordinatlari bunday boshqarish natijalarini baholash imkonini beradi. Agar ishlab chiqarishni rivojlantirishga turli qarashlar, mojarolar yuzaga kelsa, uni hal etish imkoniyatiga ko’ra, demokratik yo’l bilan qaror qabul qilinadi.
«Panjara»ning chap quyi burchagidagi 1.1.ga ishlab chiqarish natijalariga ham, insonparvarlik sharoitlarini yaratishga ham intilmaydiganlarni joylashtirish lozim. Bunday odamlar rahbarlik lavozimini egallashlari mumkinmi? Bu ehtimoldan uzoq Biroq, bunday munosabat oddiy xodimlarda ham uchraydi: bo’shatib yubormaydigan darajada ishlash va hech kim hamda hech narsani o’ylamaslik. Albatta, oxir-oqibatda har kim qanday yo’ldan borishni o’zi hal qilishi kerak. Bunday holatda ijtimoiy soha xizmatlaridan to’liq foydalanishga imkon beruvchi ijtimoiy talab va usullar 1.1. belgisiga mos keladigan shaxslar doirasiga yaxshi ma’lum. Adolat yuzasidan aytish kerakki, bunday munosabat ko’proq ko’shni burchakda «yozilgan» 9.1. va 1.9.ga muvofiq keluvchi noto’g’ri boshqarish uslubiga javob sifatida namoyon bo’ladi. Birinchidan, bosim qarama-qarshilikni yuzaga keltiradi, ikkinchidan, nima uchun o’z rahbaridan insonparvarroq bo’lishi kerak – u o’z xodimlarini nazarga ilmaydi-ku.
Endi, «menejment panjarasi»ning o’ng yuqori burchagidagi 9.9.ga e’tiborni qaratamiz: unda odamlar ehtiyojini hisobga olgandagi eng yuqori natija namoyon bo’ladi. Bu xomxayolmi? Boshqacha aytamiz: bu – ideal. Unga erishish mumkinmi? Hech bo’lmaganda unga yaqinlashish mumkinmi? R.Bleyk, J.Muton va «menejment panjarasi»ning boshqa tarafdorlari u nafaqat mumkin, balki zarur, deb ham hisoblaydilar. Uning kaliti – real insoniy ehtiyojlarda, bu ehtiyojlar «hech narsa qilmaslik», birga choyxo’rlik qilish yoki bo’sh vaqtni o’tkazishda emas, balki motivatsiyalardadir. F.Gertsberg empirik ravishda isbotlab berganidek, muvaffakiyat, e’tirof etilish, optimal ish haqi va o’sish istiqbollari imkoniyatdagi motivlardan asosiylaridir. Amaliy xarakterga ega inson o’z mehnati natijalari orqali o’zini o’zi ro’yobga chiqaradi. Buni ko’pdan ko’p psixologik tadqiqotlar tasdiqlaydi. Bunda, albatta, hamma ish joylari ham o’z mehnati natijalarini anglash imkoniyatini beravermaydi, u mehnat taqsimotida to’liq «o’zini yo’qotish» va shaxslik qiyofasini boy berishi mumkin. Shunday mehnat faoliyati turlari borki, ularning natijalari ijtimoiy tan olinmagandir. Bunday hollarda inson faoliyatining bevosita natijasi o’rnini bilvosita ko’rsatkich – ish haqi egallaydi.
Agar professional faoliyat xususiy mehnat ahamiyatini baholash imkoniyatini bermasa, unda bu hol ko’proq «menejment panjarasi»dagi 1.1. da qayd etilgan xulqiy ta’rifga va manfaatlar sohasini shaxsiy hayotga: xobbi, sport yoki pivoxonadagi doimiy joyga ko’chirishga olib keladi.
9.9.dagi boshqaruv uslubi ishni shunday tashkil etish uquvidan iboratki, xodimlar unda o’z-o’zini ro’yobga chiqarish va o’z ahamiyatini qaror toptirish imkoniyatini ko’radi. Muvaffaqiyat – ro’yobga chiqarilgan maqsad bo’lgani uchun, bu maqsadni xodimlar bilan birgalikda belgilab olish muhimdir. Agar bunda ularga o’z imkoniyatlaridan eng yaxshi tarzda foydalanishga imkoniyat beruvchi mehnat sharoiti yaratib berilsa, 9.9. pozitsiyasidagi ideal unchalik etishib bo’lmaydigan maqsad emasligi ma’lum bo’ladi. Maqsadga erishish va tashkiliy tuzilmalarni yangilash yo’llari haqidagi turli fikrlarni konstruktiv hisobga olish bunday sharoitlarga tegishlidir.
Muvaffaqiyatga bosqichma-bosqich, qadam-baqadam erishib boriladi. Gap mijozlarga xizmat ko’rsatish haqida borganda ham istalgan holatda loyiha 9.9. pozitsiyasi bo’yicha boshqaruv ruhida amalga oshirilishi lozim. Etakchi boshqaruvchilar guruhi ularni qo’llab-quvvatlovchi xodimlar g’oyalari doirasini kengaytirish, qiziqishini uyg’otish va ularni o’z hamkorlariga aylantirishga intilishi lozim. Boshqaruvning zamonaviy modellari boshqaruv jarayonida motivatsiya va maqsadlarga jamoaviy rahbarlik qilish maqsadini ko’zlaydi.

1 Vesnin V. R. Osnovi menedjmenta. M., “Triada LTD”, 2004.

2 Murakaev I, Saifnazarov I. Menejment asoslari. T., TDIU, 2014.