Bo’ranov O. B. Xalqaro menejment
Download 6.38 Mb. Pdf ko'rish
|
Халкаро менежмент OQUV QOLLANMA
|
6.1. Menejment uslubi
Milliy xususiyatlar, ya’ni madaniyat, psixologiya, temperament, an’analar ijtimoiy-iqtisodiy masalalarni tushunish va hal qilish, hamda korxonalarning samarali faoliyati uchun zarur tashkiliy sharoitlarni yaratish usuli sifatidagi menejment uslubiga ta’sir ko’rsatadi. Global menejerning faoliyat doirasiga turli mamlakatlarda muloqot ko’rinishi, ishlab chiqarish munosabatlari, muzokaralarda xulq-atvor xususiyatlarini hisobga olgan holda zamonaviy boshqaruv usullari asosida ishni 95 tashkil qilish kiradi. Xalqaro menejer qabul qiluvchi mamlakatda o’z faoliyatining dastlabki qadamlaridanoq menejment uslubi xususiyatlariga duch keladi. Global menejment bo’yicha mutaxassislar tashqi iqtisodiy bitimning xalqaro menejment faoliyatining ilk davrida qiyinchiliklar keltirib chiqarishi mumkin bo’lgan yettita asosiy elementlarini ajratadilar: 1. Yangi xorijiy sherik bilan muzokaralar muhiti. Bu yerda muzokaralar o’tka- zilayotgan mamlakatlik sheriklar ma’naviy ustunlikka ega bo’ladi. Ular muzokaralar davrida kam harajat qiladi va mahalliy bozor ahvoli haqidagi tezkor axborot bilan yaxshiroq ta’minlangan. 2. Qabul qiluvchi mamlakatning madaniy va tarixiy xususiyatlari. Ularni bilish ishbilarmonlik muhitiga tezroq moslashishga, mahalliy iste’molchilar va yetkazib beruvchilar bilan oson til topishga yordam beradi. 3. Qabul qiluvchi mamlakatning mafkurasi (millatchilik, islom fundamentalizmi, xitoy patriotizmi va b.) xorijiy korxona biznesini tashkil qilish va faoliyat yuritishiga jiddiy ta’sir ko’rsatadi. 4. Byurokratik an’analar qabul qiluvchi mamlakatda tadbirkorlik faoliyati o’rnati- lishini uzoq muddatga cho’zib yuborishi mumkin. Masalan, Rossiyada “Makdonalds” restoranlarini tashkil qilish haqidagi muzokaralar 10 yil atrofida davom etgan. Ekspertlar baholashicha, 90-yillarda Xitoyda xorijiy va xitoy firmasi o’rtasida qo’shma korxona tashkil qilish to’g’risidagi muzokaralar o’rtacha ikki yil atrofida davom etgan. 5. Qabul qiluvchi mamlakat qonunlari. Ular xalqaro menejer tomonidan o’rga-nilgan bo’lishi va ularga qat’iy rioya qilinishi kerak. 6. Turli pul tizimlari qabul qiluvchi mamlakatda xalqaro kompaniya xorijiy filialining faoliyatini jiddiy qiyinlashtiradi. 7. Qabul qiluvchi mamlakatda siyosiy va iqtisodiy barqarorsizlik xorijiy filial faoliya- tida kutilmagan va keskin salbiy o’zgarishlarni keltirib chiqarishi mumkin. Bryusseldagi YeI shtab-kvartirasida osilgan plakatda YEIga a’zo-mamlakatlar korxonalaridagi ishchi va xizmatchilarning bir-biridan keskin farqlanuvchi milliy 96 xususiyatlariga duch keluvchi xalqaro menejerning qiyinchiliklari yumor yordamida ifoda etilgan. Umumyevropa menejment uslubini yaratishga urinib ko’ring, agar: nemislar yumorni tushunmasa, finlar sukut saqlasa, inglizlarning ovqati anglab bo’lmas aralashmalardan iborat bo’lsa, lyuksemburgliklar yulduz kasalligiga duchor bo’lsa, fransuzlar rulda kutilmagan harakatlar sodir qilsa, ispanlar mag’rur, italyanlar xissiyot og’ushida, gollandiyaliklar ziqna, belgiyaliklar ish joyida o’tirmasa, portugaliyaliklar kuvaldadan murakkabroq texnikani o’zlashtira olmasa, shvedlar o’ta birqarashli, greklar tashkiliy bo’lmasa, irlandiyaliklar ichkilikni xush ko’rsa, avstriyaliklar sabrsiz bo’lsa. Sayyoramizda ikkita asosiy menejment uslubi: g’arbiy va sharqiy menejment uslublari mavjud. 6.2. G’arbiy menejment uslubi G’arbiy menejment uslubi xususiyatlariga firma va biznesning alohida yo’nalishlari rahbarlarining katta individual mas’uliyati va bilimdonligi kiradi. G’arbiy menejment uslubining eng xarakterli va namunaviy vakili bo’lib amerika menejerlari misol bo’ladi. Xususan, amerikalik biznesmenlar muzokaralarda umumiy qarorni kelishish jarayonida to’g’ri yo’li va gapini o’tkazishga harakat qiladi. Ular ish maqsadiga tez erishishga intiladilar, masalalarni birin-ketin kelishib pragmatik turkumlaydilar, muzokaralarni o’zaro kelishuv bilan yakunlashga harakat qiladilar, bunda bitim imzolashning asosiy sharti sheriklar o’rtasida o’zaro foyda va kelishuvga 97 erishish yutug’i emas, balki qonunlarga rioya qilish hisoblanadi. Muzokaralarda amerika korporatsiyasi vakillari tarkibiga albatta qaror qabul qilish vakolatiga ega rahbar kiradi. Shuning uchun ular muzokaralar vaqtida kam tashkilotchi sheriklari munozaralarni to’xtatib, qaror qabul qilish uchun muzokaralarga kelmagan rahbariyat bilan kelishishga chiqib ketganlarida o’zlarini ishonchsiz va noqulay his qiladilar. Amerika menejmentiga quyidagi xususiyatlar xos: - firma xodimlari o’z kompaniyasiga sodiklik fazilatiga ega bo’lmay, undan yaxshiroq va foydaliroq ish topilgan zahoti uni tark etishga tayyor; - qarorni bir rahbar qabul qiladi, unga bo’ysunuvchilar esa ishlab chiqarish, sotish harajatlarini va mumkin bo’lgan foydani tahlil qilish asosida qaror chiqarishga yordam beradilar; - ishlab chiqarish munosabatlari hech qachon shaxsiy, norasmiy munosabatlarga aralashtirilmaydi. G’arbiy menejment uslubida bir necha ko’rinishlarini ajratish mumkin. Masalan, Yevropa mamlakatlari vakillari orasida menejment uslubida jiddiy farqlar mavjud. 90-yillarda Germaniyadan Buyuk Britaniyaga sarmoyalar oqimining o’sishi u yerda Germaniyaga nisbatan ishlab chiqarish va sotish harajatlari pastligidan dalolat beradi va demak, ingliz menejment uslubi o’z afzalliklariga ega. Agar nemis menejmentining xususiyatli belgilari sifatida uzoqni ko’zlash va yuqori intizom namoyon bo’lsa, ingliz menejmenti uchun quyidagilar xarakterli: - ishlab chiqarish harajatlarini pasaytirishga kuchli e’tibor; - ITTKIni astoydil o’tkazish va ilmtalab mahsulotlar ishlab chiqarishni tez o’z- lashtirish (masalan, ingliz kompaniyalarining telekommunikatsiya va farmatsevtika sohasidagi yutuqlari); - texnologik jarayonlarning qo’llanilishida egiluvchanlik (agar Germaniyada qabul qilingan texnologik instruktsiyalar o’zgartirilishidan avval uzoq kelishuvlar o’tkazilsa, ingliz firmalarida texnologik jarayonlarni zamonaviylashtirish va takomillashtirish tez amalga oshiriladi); - ishlab chiqarish detallari va nozikliklariga e’tibor; 98 - ishchi kuchiga nisbatan kam haq to’lash (Germaniyada ijtimoiy ta’minotga yuqori – 25 % gacha daromad solig’i, ish xaqining muntazam o’sishi va nemis markasining o’sib boruvchi kursi 90-yillar oxirida ish xaqi o’rtacha darajasining Buyuk Britaniyaga nisbatan salkam 2 marta yuqori bo’lishiga olib keldi). Bundan tashqari, Germaniyaga nisbatan inglizlarda ishlab chiqarish jarayonida menejerlar tomonidan ishchilarni ma’naviy qo’llab-quvvatlash zaruriyatini nazarda tutadigan konstruktiv ishlab chiqarish munosabatlari o’rnatildi. Bu Buyuk Bri- taniyada ish kuni va uskuna ekspluatatsiyasining mashina vaqti uzunroq davom etishi saqlanishiga ko’mak berdi. Dunyoda yapon menejmentning yuqori reytingiga qaramay, yapon firmalari g’arbiy menejment uslubidan, xususan Fransuz mahsulot ishlab chiqarish va sotishni boshqarishni tashkil qilish uslubidan foydalanish hollari ma’lum. Xususan, Yaponiyada yengil va yuk avtomobillari ishlab chiqaruvchi ikkinchi “Nissan” kompaniyasi 90-yillar oxirida qiyin davrni boshdan kechirdi. Uning rahbariyati 1999 yilda “Reno” Fransuz avtomobilsozlik firmasi bilan alyans tuzish qarorini qabul kildi. Alyans mafkurachilaridan biri bo’lib, oxirgi uch yil ichida “Reno”ni muvaffaqiyatli restrukturizatsiya qilganligi uchun “Harajatlar qotili” nomini olgan “Reno” kompaniyasining yetakchi menejeri Karlos Gan xizmat qildi. Alyans doirasida yapon kompaniyasi o’z oldiga Fransuz menejmenti usul-laridan foydalanish hisobiga zararlar, qarzlar, ortiqcha ishlab chiqarish quvvatlari va yetarli bo’lmagan avtomobil sotish hajmi muammolarini hal qilish va ilmiy ishlanmalarga harajatlarni qisqartirish, yagona strategiyani ishlab chiqish, butlovchilarni birga xarid qilish va shu kabilar bo’yicha kuchlarni birlashtirish vazifalarini qo’ydi. Bundan tashqari, strategik jihatdan fransuz va yapon kompaniyalari ta’sir doirasini kengaytirish (“Nissan” kompaniyasining o’rni Osiyo va Amerikada kuchli, “Reno” kompaniyasi Yevropa bozorida yetakchilardan biri) hisobiga birlashishdan yutadilar. Shu bilan bir vaqtda skeptiklar istiqbolda ishlab chiqarish va sotish harajatlarini qisqartirishda gayratli franstuz menejmenti prinsiplarining ishchilarni bushatish va ishlab chiqarish quvvatlarini qisqartirishni olqishlamaydigan konservativ 99 korporatsion an’analarga ega yapon menejmenti prinsiplari bilan to’qnashish imko- niyatini ko’rmoqdalar. Download 6.38 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|