Д. Ю. Знаменский Государственная и муниципальная служба

Лекция 3.1. Основы кадровой политики на государственной службе… 
63 
Кроме того, именно на кадровые службы, как правило, возлагаются функ-
ции по осуществлению антикоррупционной деятельности в государственном ор-
гане. 
Кадровая работа направлена на формирование наиболее работоспособного 
состава сотрудников. Для достижения данной цели могут использоваться раз-
личные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития ор-
ганизации и конкретных задач управления персоналом. 
Одной из важных проблем кадрового обеспечения государственной служ-
бы в России является то, что многие государственные органы не проявляют за-
интересованности в вопросе собственного кадрового обеспечения. В этих усло-
виях предпринимательские структуры проявляют повышенную активность: 
стремятся привлечь студентов на практику, выделяют им стипендии и т.п., с тем 
чтобы в перспективе взять на постоянную работу. Бизнес, хочет он этого или 
нет, вынужден бороться за то, чтобы быть эффективным. Он активно стремится 
к сокращению необоснованных затрат ресурсов, в том числе и человеческих, 
—
без этого не добиться увеличения прибыли. В государственных структурах кар-
тина совершенно иная. И пока в этом плане не произойдут существенные сдви-
ги, система государственной службы будет оставаться неэффективной
38
. 
В этой связи представляется важным обратиться к опыту коммерческих 
предприятий и организаций по управлению персоналом. Особый интерес здесь 
вызывают методы кадрового аудита, т.е. оценки кадрового потенциала органи-
зации и эффективности работы персонала.
В науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. 
Первый подход — традиционный, предполагает оценку персонала, ориен-
тированную на результат проделанной работы. Второй подход — современный, 
предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании
39
. 
Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была 
в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответ-
ствия работника занимаемой должности посредством выявления его способно-
стей выполнять должностные обязанности. 
Следует различать традиционный подход — отечественный и зарубежный. 
Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки 
персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более фор-
мальный характер, был призван постфактум обосновать те или иные кадровые 
решения. Традиционная зарубежная система оценки и аттестации персонала рас-
сматривается в основном в рамках управления по целям. Технология такого 
38
 
 Сурин А. В. Кадровое обеспечение органов государственной власти Российской Федерации // О практике 
применения Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» и 
перспективах развития законодательства о государственной гражданской службе. — М.: Издание 
Государственной думы, 2007. 
39
Здесь и далее см.: Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Оценка персонала. Критика теории и практики 
применения системы сбалансированных показателей. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 
2009. 

---

Модуль 3. Механизмы работы с кадрами на государственной службе 
64 
управления в органах государственной власти может включать следующие ком-
поненты: 

определение миссии государственного органа, его целей и стратегии 
по их реализации. 

установка индивидуальных целей государственных гражданских 
служащих, исходя из ранее определенных целей. 

периодическая оценка степени достижения индивидуальных целей. 

обучение и помощь сотрудникам. 

определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение 
целей и выполнение поставленных задач. 
Оценка персонала, построенная на традиционном управлении по целям, 
позволит: 

повысить контроль за работой и ее результатами. 

связывать цели государственного органа с индивидуальными целями 
сотрудников. 

оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъектив-
ном мнении непосредственных руководителей. 

создать объективную базу для определения вознаграждений за до-
стигнутые результаты и принятия решений о продвижении. 
Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании (со-
временный подход), включает три основные черты: 

постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией. 

обзор (оценку) проделанной работы. 

улучшение работы, развитие государственного органа и оценку 
вклада в это развитие каждого служащего в отдельности. 
Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том слу-
чае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть. 
Современный подход к оценке персонала, а также различия между подхо-
дами к оценке и аттестации персонала приведены в табл. 8. 
Оценка персонала может проходить по двум основным направлениям: 
оценка результатов работы; оценка профессиональных навыков и подходов к 
выполнению работы. 
Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является 
субъективизм. Во-первых, каждый по-разному может понимать, что такое «хо-
рошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет счи-
таться эффективным, а какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и 
того же сотрудника одни могут считать, что он проявил оптимальный подход к 
решению поставленной перед ним задачи, а другие 
—
что он работал очень плохо 
и использовал совершенно неправильный подход
40
. 
40
 
Хруцкий В. Е., Толмачев Р. А. Указ.соч. 

---

Лекция 3.1. Основы кадровой политики на государственной службе… 
65 
Более подробно методика проведения аттестации и других оценочных ме-
роприятий будет рассмотрена нами в лекции 3.3.