Д. Ю. Знаменский Государственная и муниципальная служба

Первый (подготовительный) этап включает в себя следующие меропри-
ятия: 
1) публикация объявления о приеме документов для участия в конкурсе не 
менее чем в одном печатном издании, а также на сайте органа государственной 
власти в Интернете; 
2) прием документов отделом по вопросам государственной гражданской 
службы и кадров; 
3) проверка представленных сведений; 
4) назначение даты конкурса, о чем кандидаты оповещаются за 15 дней. 
Второй этап представляет собой собственно проведение конкурса: 
1. Конкурс проводится при наличии не менее двух кандидатов. 
2. Создается конкурсная комиссия в составе: 

представителя нанимателя или его уполномоченного; 

юриста; 

сотрудника подразделения по государственной службе и кадрам; 

представителя органа государственной власти (соответственно фе-
дерального либо субъекта Федерации) по управлению государствен-
ной службой; 

независимых экспертов 
—
не менее одной четверти от общего соста-
ва конкурсной комиссии. 
3. Проводится заседание конкурсной комиссии (при кворуме 2/3 членов), 
голосование (при равенстве голосов решающий голос принадлежит председате-
лю). 
4. Решение комиссии является основанием для назначения на вакантную 
должность.
5. Оповещение кандидатов о результатах конкурса в течение семи дней со 
дня завершения. 

---

Лекция 3.2. Подбор и расстановка кадров на государственной гражданской службе… 
67 
Как правило, перед собеседованием на комиссии претендентам необходи-
мо пройти письменное (или чаще компьютерное) тестирование и собеседование 
с будущим непосредственным руководителем. Цели этих двух мероприятий раз-
личны.
Так, цель тестирования 
—
проверка уровня знаний претендента, причем в 
первую очередь речь идет о знании Конституции, федерального и, при необхо-
димости, регионального законодательства, а также подзаконных актов, которы-
ми ему предстоит пользоваться в случае назначения на должность. При этом, как 
правило, ни в одном документе, регламентирующем порядок проведения кон-
курса, не указывается предельный допустимый минимум знаний (фактически 
—
минимальный процент правильных ответов), который должен продемонстриро-
вать претендент. В итоге комиссия зачастую оценивает результаты тестирования 
«на глаз», т.е. субъективно.
Собеседование с непосредственным руководителем 
—
гораздо более «гиб-
кий» механизм оценки уровня претендента, поскольку оценивается вся совокуп-
ность профессиональных и личностных качеств претендента. Руководитель сам 
решает, в каком ключе проводить собеседование: это может быть простое ин-
тервью (по принципу «вопрос 
—
ответ») или решение какой-либо практической 
задачи (подготовка проекта документа, разбор ситуации и т.п.) по данной долж-
ности. С другой стороны, недостатком этого механизма оценки является его 
крайний субъективизм. Поэтому в конечном итоге собеседование, как и тестиро-
вание на знание законодательства, является как бы предварительной оценкой 
претендента, окончательное же решение принимается конкурсной комиссией. 
В ряде случаев, как правило, при проведении конкурса на замещение 
должности категории «руководители» вместо тестирования претенденты долж-
ны написать краткое эссе (примерно на 300 слов) или подготовить презентацию 
по проблеме, входящей в круг их будущих должностных обязанностей. Такие 
эссе или презентации рассматриваются конкурсной комиссией либо отдельными 
экспертами.
Таким образом, в качестве основных методов оценки кандидатов при про-
ведении конкурса используются: 
1. Анкетирование кандидатов. 
2. Индивидуальное собеседование кандидата с будущим руководителем. 
3. Тестирование кандидатов на наличие определенных знаний. 
4. Интервью с кандидатами членов конкурсной комиссии (панельное ин-
тервью)
41
. 
41
См.: Новые технологии оценки в системе государственной гражданской службы Российской Федерации: 
конкурсный отбор и оценка деятельности госслужащих. — М.: Алекс, 2009. 

---

Модуль 3. Механизмы работы с кадрами на государственной службе 
68 
В качестве дополнительных методов оценки, в случае необходимости, це-
лесообразно использовать: 
1. Телефонное интервью (собеседование) для получения и уточнения пер-
вичных данных о кандидате. 
2. Проверку рекомендаций (также может проводиться по телефону). 
3. Написание рефератов или выполнение других творческих работ. 
Не менее важным звеном в системе подбора и расстановки кадров на госу-
дарственной службе наряду с механизмом приема на государственную службу 
являются планирование и управление карьерой государственного служаще-
го. Это вопрос выбора направления, на котором следует сосредоточить свои 
усилия с учетом профессиональной подготовки, индивидуального опыта, силь-
ных и слабых личностных качеств, а также возможностей их реализации.
В планировании карьеры может быть применен ряд формализованных 
процедур, учитывающих современные тенденции организационного развития и 
требования науки управления. 
В основе программы планирования карьеры – стремление соединить по-
требности государственного органа с интересами (профессиональными и лич-
ными) государственных служащих. Для государственного органа расчет состоит 
в более высоком уровне отдачи государственных служащих, заинтересованных в 
своей карьере, т.е. в возможности достичь определенного служебного положе-
ния (развитие по вертикали) либо более содержательной, разнообразной, лучше 
отвечающей профессиональным интересам работы (развитие по горизонтали).
Одним из важнейших факторов для руководителя является ответствен-
ность за развитие подчиненных, а также за планирование их карьеры в тех слу-
чаях, когда оно осуществляется. Инициатива может идти от руководителя либо 
от подчиненного. Но руководитель должен побудить подчиненных к развитию 
карьеры и к разработке индивидуальных карьерных планов, хотя участие в них 
—
дело добровольное. Ему же принадлежит право одобрить их или отвергнуть, 
ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы государ-
ственного служащего.
Такое влияние реализуется через обсуждение предложений, внесенных 
государственным служащим, которые рекомендуется проводить в достаточно 
мягкой и откровенной форме, действуя убеждением, а не принуждением.
Содержанием плана карьеры является прежде всего выбор направления, 
оформленного как список из нескольких должностей и специализаций подходя-
щих кандидатур, учитывающих перспективные потребности организации. 
При планировании карьеры руководителя необходимо соблюдать баланс 
между оценками вклада в достижение целей и в развитие подчиненных. Этот ба-
ланс может быть отражен в матрице зрелости руководителя (см. рис. 3.1). 
Важное значение имеет механизм идентификации кандидатов из различ-
ных структурных подразделений организации. В западной практике обычно ис-
пользуются параллельно: 

---

Лекция 3.2. Подбор и расстановка кадров на государственной гражданской службе… 
69 

оценка и рассмотрение кандидатур по структурным подразделениям. 

менее формальные процедуры собеседований, проводимых высшим 
руководством; 

проверка руководителей путем их подключения к различным про-
блемным группам (люди лучше всего раскрываются в деле при ре-
шении реальных проблем). 

открытые дискуссии по обсуждению кандидатур. 
При этом, как правило, стремятся всегда иметь большой выбор кандида-
тов. В этом случае есть гарантии от ошибок. Так, прежде чем взять на работу 
управляющего высшего звена, руководство проводит обширную подготовку по 
нескольким направлениям 
—
источникам кадров. Прежде всего отбирается груп-
па перспективных кандидатов в том структурном подразделении, в котором пла-
нируется заменить руководителя. Вторая группа кандидатов отбирается кадро-
вой службой на базе проверки соответствия данных работников требованиям к 
должности руководителя структурного подразделения (прежде всего по характе-
ру предшествующего опыта работы). Наконец, может быть подобрана группа 
кандидатов со стороны (по каждому источнику примерно по 5–10 человек)
42
.
Отдельно следует отметить такой механизм управления карьерой, как