Elmi redaktor: Rəvcilər: dos. E. N. Kərimo v prof. I. A. Kərimli dos. T.Ş.Şükürov
Download 4.84 Mb. Pdf ko'rish
|
- Bu sahifa navigatsiya:
- Şəkil 19.8. Azərbaycan şirkəti xarici istehsalçının lisenziyası olan halda malın boz satışının marşrutu.
- Şəkill9.9. Reidxal zamanı malların boz satışının marşrutu.
- Mövzu 20. Beynəlxalq marketinqdə “Aykido” strategiyası və strateji alyanslar Mövzunun planı
- Şəkil 20.2. “Aykido” strategiyası.
- Şəkil 20.3. “Əsrin dilemması” matrisası.
- Şəkil 20.4. Beynəlxalq bizneslə alyansların təsnifatı.
|
boz satış marşrutu. Məhsul xaricdə hazırlananda (məsələn, Azərbaycan şirkətinin filialı və ya onun iştirak etdiyi birgə müəssisə tərəfindən) nəzarətin itirilməsi nəticəsində icazə verilmiş satış kanalından məhsulun bir hissəsi Azərbaycan bazarına gedir və orada Azərbaycanda istehsal edilən analoji məhsulla rəqabət aparır. Şirkət Azərbaycan qanunvericiliyi ilə müdafiə oluna bilmir, çünki onun məhsulu digər sahibə məxsus olur.
Xarici istehsalçı Azərbaycan şirkətinə lisenziya verir, bu lisenziya Azərbaycan xarici istehsalçının ticarət markasına malik olan malın eksklüziv idxalçısı olmaq 264
hüququ verir. Azərbaycan tərəfi onun ticarət markasının qanuni sahibi olur, onu Azərbaycanda qeydiyyatdan keçirir və buna görə royalti ödəməyi öhdəsinə götürür. Eyni zamanda hansısa pərakəndə ticarətçi həmin xarici istehsalçının mahnı Amsterdamda alır, halbuki o, məsələn, İspaniyada satılmalı idi, lakin onu Azərbaycana gətirir və Azərbaycan şirkətinə rəqabət yaradaraq satır. ABŞ-da, məsələn, bununla lisenziya almış şirkət tərəfindən razılıq alana qədər gömrük yoxlamasına icazə verilməməsi hesabına mübarizə aparmağa cəhd edirlər.
Azərbaycan istehsalçısı öz məhsulunu sonradan ölkənin bazarına qaytarılması məqsədilə ixrac edir. Burada əslində paralel idxal yoxdur, çünki icazə verilmiş, Azərbaycan firmasına rəqabət yaradan idxal da yoxdur. Lakin Azərbaycanın istehsalçı şirkətinin səlahiyyətli vasitəçiləri arasında belə idxal boz idxalda olduğu kimi narahatlıq yaradır. Reidxal hər hansı xarici satış kanallarından, ümumiyyətlə, keçməyə bilər və hətta gömrük yoxlamasından da keçməyə bilər, bir neçə gün limanda olar ki, sonra Azərbaycan bazarına qayıtsın. Yoxlama sualları 1.
Birbaşa ixracın yaxçı cəhətləri və nöqsanları nədən ibarətdir? Beynəlxalq satışın belə metodu hansı mallar üçün yarayır? 2.
metodu hansı mallar üçün yarayır? 3.
Beynəlxalq ticarətdə ticarət vasitəçisi hansı funksiyalarla məşğul olur? 4.
Beynəlxalq satışda vasitəçi hansı tələblərə cavab verməlidir və siz onun seçilməsi üçün hansı meyarları üstün tutursunuz? 5.
əməkdaşlığının təşkilinin hansı formalarını bihrsiniz? Onlara xarakteristika verin. 6.
Siz birbaşa ixrac formalarının (son xarici istehlakçıya birbaşa ixrac və ya xarici 265
vasitəçiyə birbaşa ixrac) xarici bazarlara çıxış üsulları seçilməsi meyarları mal- risasınm ən yüksək dərəcədə nəzarət olan kvadratına yerləşdirilməsilə razısınızmı? 7.
matrisanızı təklif edin. 8.
Xarici satışın təşkilinin formalarının seçilməsi amillərinin xarakteristikasını verin. 9.
Onları sizə məlum olan birgə müəssisənin misalında şərh edin. 10.
Boz marketinq nədir? 11.
Mövzu 20. Beynəlxalq marketinqdə “Aykido” strategiyası və strateji alyanslar Mövzunun planı 1.
Beynəlxalq marketinqdə “Aykido” strategiyasının mahiyyəti və anlayışı. 2.
“Əsrin dilemması” matrisası. 3.
Beynəlxalq marketinqdə strateji alyanslar və onların mahiyyəti. 4.
Strateji alyansların əsas növləri. 5.
Alyansların sosial-iqtisadi tənqidi. 6.
Konsorsiumlar. 1. Beynəlxalq marketinqdə “Aykido” strategiyasının mahiyyəti və anlayışı Beynəlxalq marketinq strategiyası kimi şərq güləşinin bir növü ilə analoji olaraq “Aykido” adı almış strategiyadan da istifadə edilir. Bu strategiyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, rəqibin güclü tərəflərini heçə endirməyə, neytrallaşdırmağa cəhd edilsin, habelə rəqibin özünün hərəkətlərindən onun üzərində qələbə qazanmaq üçün istifadə edilsin. Məqsəd - dağıtmaq deyil, üstünlük qazanmaqdır, qarşı tərəfi məhv etmək deyil, mübarizədən kənarlaşmaq (imtina etmək) hesabına qələbə qazanmaqdır. Mübarizəsiz qələbə Aykidoya əsaslanmış strategiya rəqib tərəfindən provokasiya məqsədi olmayan hücumundan müdafiənin təmin edilməsinə yönəlmişdir. Aykido strategiyasında əslində hücum anlayışı yoxdur, o, qarşı tərəfin zəif yerlərinə yönəldilmiş hücuıulardan istifadə etmir. Aykido strategiyası çərçivəsində müdafiənin son məqsədi qarşı tərəfin və ya hücum edənin məhv edilməsindən ibarət deyil, onun neytrallaşdırılmasmdan və hərəkətlərinə nəzarət etmək imkanları alınmasından, habelə özünü təkmilləşdirməkdən ibarətdir ki, bu xüsusilə dəyərli təcrübədir. Özü-özünü məğlub etməyi davam etdirmək və yeni qələbələrə və üstünlüklərə doğru irəli getməkdir. Nəticədə qarşı tərəf neytrallaşdınhr, lakin ona ciddi zərər vurulmamışdır. Bu zaman münasibətlərin etikasına ciddi riayət edilir. Biznesdə aykido strategiyası yaranması formalarından biri, məsələn, rəqiblərlə maraqların razılaşdırılması (uyğunlaşdırmaq) və onlarla müvafiq işgüzar sazişlər bağlamaq və strateji alyanslar yaratmaq vasitəsdə, rəqabətdən əməkdaşlığa keçmıkdən ibarətdir. Ənənəvi rəqabət zamanı (şəkil 20.1) hər iki şirkət öz məqsədlərini tam həyata keçirmirlər, çünki paralel hərəkət edirlər və bir-birinə qarşı dururlar. Onların enerjisi səmərəsiz sərf edilir: yalnız məqsədli bazarın istehlakçılarının tələblərinin öyrənilməsinə və onların təmin edilməsinin optimal metodlarının hazırlanmasına deyil, həm də rəqiblərlə mübarizəyə sərf edilir. 266
Bazar Rəqib A
Rəqib B Gğc
rəqabəti Rəqib A
Fərdi məqsədlər Rəqib B TTT
111 Şəkil 20.1. Ənənəvi rəqabət strategiyası. “Aykido” strategiyasından (şəkil 20.2) istifadə edən zaman güc rəqabətindən konvergensiyaya, rəqiblərlə maraqların və bazar fəaliyyətinin imkanlarının ııyğnnlaş- dırılmasına keçid baş verir, istənilən vəsaitlərə böyük qənaət, şirkətin hərəkətlərinin səmərəliliyi və nəticəliliyi əldə edilir. “Aykido” strategiyası öz mənafeyi üçün rəqibin zəif yox, güclü tərəflərindən istifadə edilməsinə yönəldilmişdir. Onun mahij^əti habelə şirkətin fiziki və nıental balansının, strategiyasının yaradılmasından və təşkilindən ibarətdir. Bu strategiya rəqiblərin hərəkətlərinin qabaqcadan götürməyi və provokasiya məqsədi olmayan hücuma qarşı durmağı nəzərdə tutur. Aykido ya xudbinliyi (eqoizmi), ya da qəhrəmanlığı qəbul etmir. Uğursuzluq və müvəffəqiyyət kimi anlayışlar da olmur. Yalnız nəticə, təcrübə olur, bunun sayəsində şirkət əvvəlkindən daha yaxşı olur. Rəqib A Rəqib B
Bazar “Aykido” strategiyası Rəqib A
Vahid bazar strategiyası Şəkil 20.2. “Aykido” strategiyası. 267
2. “Əsrin dilemması” matrisası Ənənəvi rəqabət strategiyasına misal kimi Canon şirkətinin “Heroxu darmadağın edək!” şüarı altında “əlbəyaxa vuruşma” səhv strategiyasını nəzərdən keçirmək olar. Lakin C.Milton qeyd etmişdir: “Kim düşməni güclə məğlub edir, onu yalnız yarıyadək fəth edir”. Ənənəvi təcavüzkar rəqabət strategiyalarının səmərəliliyi müasir dövrdə eroziyaya uğramışdır. Onlar rəqiblərin hərəkətlərinə həddindən artıq böyük diqqət yetirirlər, “özgə yelkənlərindən küləyi oğurlamağa” çalışırlar və hər biri öz biznesini digərinin hesabına genişləndirmək istəyən iki şirkət üçün “əsirin dilemmasına” düşürlər. Matrisada (şəkil 20.3) A şirkəti üfıqi strategiyanı, B şirkəti isə şaquli strategiyanı seçir. Dilemma ondan ibarətdir ki, hər iki şirkətin güc strategiyası seçməsi hər ikisinin itkilərinə gətirib çıxaracaqdır. Məsələn, siz A şirkətinin menicerisiniz və sizin ehtimalınıza görə, B şirkəti “aykido” strategiyasına uyğun hərəkət edir, yəni özünün strategiyasına əməl edir və yalnız provokasiya məqsədi olmayan hücum halında ona reaksiya verir. Onda A şirkəti “aykido” strategiyası (5 dollar mənfəət) və ənənəvi güc strategiyası (6 dollar mənfəət) seçə bilər. A şirkəti “Aykido” strategiyası Güclə müqavimət strategiyası B şirkəti
“Aykido” strategiyası Güclə müqavimət strategiyası
5 dollar 1 dollar
6 dollar
2 dollar
Şəkil 20.3. “Əsrin dilemması” matrisası. Əgər menecer nəticəyə gələrsə ki, B şirkıti ənənəvi güc strategiyasına əməl edəcəkdir, o, “Aykido” strategiyası (1 dollar mənfəət) və güc strategiyası (2 dollar mənfəət) seçimi arasında qalır, yəni yenə də güc strategiyası onun üçün üstün (daha yaxşı) görünür. Beləhklə ənənəvi güc strategiyası şəraitində A şirkəti bu və digər halda daha böyük mənfəət qazanır və təbii, həmin variantı seçir. Yəni A şirkətinin meneceri hesab edir ki, rəqib B hansı strategiyaya üstünlük verəcəyindən asılı olmayaraq, istənilən halda A şirkəti üçün güc müqaviməti strategiyasına, ənənəvi rəqabət əməl etmək daha faydalıdır. B şirkətinin meneceri də buna oxşar mülahizə edəcəkdir. Nəticədə A şirkəti və B şirkəti sağda aşağı kvadratda olacaqdır (2 dollar mənfəət). Bu nəticə A şirkəti və onun rəqibi- B şirkəti “Aykido” strategiyasını rəhbər tutsaydılar, onların alacağı faydadan xeyli aşağıdır- o halda onlar solda yuxarı kvadratda olardılar (5 dollar mənfəət). Matrisa habelə bir çox digər hallarda da ənənəvi qiymət rəqabətinin misalında “əsrin dilemmasını” əyani təqdim edir. Əlbəttə, heç kim inkar etmir ki, raqabət - müsbət dəyişikliklərin hərəkətverici qüvvəsidir və o, firmanın fəal inkişafını stimullaşdırır. Lakin habelə rəqabət mü 268
barizəsinin aparılmasının forması və mahiyyəti də əhəmiyyətlidir. Rəqabət mübarizəsi aparılmasının daha səmərəli strategiyası - “Aykido” strategiyası - müdafiənin üç əxlaqi (etik) fazasım əhatə edir: birinci faza - rəqibin hərəkətlərinin dərk edilməsi, ikinci faza - vəziyyətin qiymətləndirilməsi, üçüncü faza - qərar qəbul edilməsi və reaksiya edilməsi. Həm də bu fazalar biri digərinin ardınca o qədər yaxın gedir ki, təcrübədə bütöv vahid kimi təsəvvür edilir. Rəqabətdən konvergensiyaya doğru -bu şüar “Aykido” strategiyasının mahiyyətini əks etdirir. Məhv etməklə deyil, səyləri birləşdirməklə və hərəkətləri uyğunlaşdırmaqla qalib gəl.
Mikrosoft və Intel şirkətlərinin kompyuterlər üçün softtəminat bazarında rəqabətdən əməkdaşlığa keçməsi biznesdə “Aykido” (konvergensiya) strategiyasına misaldır. Məsələn, bu şirkətlər əməkdaşlıq haqqında saziş bağlamışlar, bazara birgə proqramlar və proseslər təklif etmişlər və rəqiblərdən tərəfdaşlara çevrilmişdir. Daha sonra Microsoft korporasiyası və CNN teleşirkəti internet istifadəçilərinə dialoq təklif edən ikinci yeniliklər şəbəkəsi MSNBC yaradılması işində əməkdaşlıq haqqında saziş bağlamışlar. Mikrosoft korporasiyası 1997-ci ildə Appil şirkətilə texniki və kommersiya əməkdaşlığının başlanması haqqında bəyanat vermişdir. Beləhklə, Mikrosoft korporasiyasının digər şirkətlərlə alyanslarlarmm, birgə uyğunlaşdırılmış hərəkətlərin dairəsi genişlənmiş və onun davamlılığını və sınmazlığını yüksəltmişdir. 3. Beynəlxalq marketinqdə strateji alyanslar və onların mahiyyəti Beynəlxalq marketinqdə strateji alyanslar nəzərdə tutur ki, iştirakçı şirkətlər, müstəqil qalmaqla, əsas etibarilə birlikdə yeni satış bazarları qazanmaq və məhsulları və xidmətləri irəlilətmək məqsədilə dəqiq razılaşdırılmış fəaliyyət dairələri çərçivəsində əməkdaşlıq haqqında saziş bağlayırlar. Bu zamanı bir şirkətin eyni zamanda onlarla şirkətlərlə alyansları ola bilər. Strateji işgüzar alyanslar- beynəlxalq marketinq fəaliyyətində və beynəlxalq menecmentdə nisbətən yeni halda, XX əsrin 80-ci illərinin sonunda və xüsusilə 90-cı illərində xüsusilə böyük aktuallıq kəsb etmişlər. Alyanslar firmasında əməkdaşlıq fəal inkişaf edir və qiymətləndirmələrə görə 2004-cü ildə onların ümumdünya dövriyyəsi 40 trilyon dollara çatmişdır. Əvvəlcə alyanslar funksiyaların təkrarlanmasını istisna etmək əməliyyat xərclərini azaltmaq məqsədi güdürdülər və fəaliyyət dairəsini əlahiddə coğrafi və ya əmtəə bazarında məhdudlaşdırırdılar. Hazırda onların məqsədləri mürəkkəbləşmişdir, miqyasları genişlənmişdir və artıq məhdud olmayan qlobal bazarlara yayılır. Şirkətlər arasında, o cümlədən TMK arasında da, strateji alyanslar, bir qayda olaraq, uzunmüddətli olur və fəaliyyətin müxtəlif sahələrini - investisiyadan, elmi- texniki tədqiqatlardan birgə istehsala, satışa və hazır obyektin idarə edilməsinə qədər əhatə edir. Korperativ alyansların hər birinin, həm də onlarda iştirak edən şirkətlərin istəniləninin qarşısında müəyyən məqsədləri vardır və onlar öz əsas mahiyyətinə görə üst-üstə düşür. Bu zaman alyansın məqsədi nə qədər daha dəqiq ifadə edilmişdirsə, onun fəaliyyəti o qədər müvəffəqiyyətli olacaqdır. Strateji alyansların müasir xarakteri tərəfdaşlarının çoxsaylı olması ilə, rəqiblərlə əməkdaşlıqla və əksəriyyət halda mövcudluğunun nisbətən qısa müddətlərilə müəyyən edilir. Alyanslar, bir qayda olaraq, o hallarda nəticəli və uzunmüddətli olur ki, yalnız və o qədər də iştirakçıların əsas və maliyyə fondları deyil, onların biznes bilikləri və idarəçilik bacarıqları birləşdirilir. Alyansların uğuru onların iştirakçılarının etimad dərə 269
cəsindən, mədəniyyətinin keyfiyyətindən və qarşılıqlı anlaşmalarından daha çox asılıdır. Alyanslar birləşdirilməyə və udulmaya nisbətən daha çevik formadır. Onlar üçün inteqrasiya proseslərinin başa çatması müddətləri daha da az, alyans daxilində vəziyyətin inkişafına hər birinin payı isə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Tərəfdaşlarla əlaqə yaradılınası, orjinal nou-hay olması, istehlakçılara təklif edilən xidmətlər dəstinin müxtəlifliyi və axırıncı növbədə - şirkəti kapitalı mühüm amillərdir. Alyanslar nə iləsə əqdləri xatırladır, çünki onların əksəriyyəti bütün mövcudluğu ərzində iştirakçılardan yeni vəsaitlər cəlb edilməsini tələb edirlər. Bununla əlaqədar alyansın müvəffəqiyyətlə fəaliyyət göstərməsi üçün “maliyyə müdafiəsinin”, yəni, daimi və etibarlı maliyyə vəsaitləri mənbələrinin təmin edilməsi vacibdir. Beynəlxalq marketinqdə strateji alyansların müvəffəqiyyətinin mühüm amilləri Satışın məntiqi (logistik) kanalının geniş əhatə edilməsi Seçilmiş tərəfdaşların qarşılıqlı uyğunluğu İnformasiya mübadiləsinin intensivliyi İştirakçıların rolunun dəqiq bölüşdürülməsi İttifaqın fəaliyyət göstərməsinin əsas qaydaları Sazişin ləğv edilməsi (və ya ondan çıxma) şərtləri _________________________ Eyni zamanda alyansı dağılmaya gətirib çıxardan əsas prinsiplər də aşkar edilmişdir. Beynəlxalq marketinqdə strateji alyansların uğursuzluğunun əsas səbəbləri. ________ Məqsədlərin dəqiq olmaması Qarşılıqlı etimadın kifayət qədər olmaması Tərəfdaşların servis öhdəliklərinin aşağı səviyyəsi Psixoloji uyğunsuzluq Əməliyyatların əsasının adekvat olmaması (uyğunsuzluğu) Nəticələrin qiymətləndirilməsi sisteminin adekvat olmaması._________________ Sadalanmış səbəblər yalnız ümumi mənzərəni verir, lakin beynəlxalq strateji alyansların təcrübəsində dərin problemləri, səhvləri və uğursuzluqları açıb göstərmir. Odur ki, xarici tərəfdaşlarla strateji alyans yaradarkən strateji alyanslar yaradılmasına mərhələləri hazırlıq strukturunu, ittifaq yaradılması prosesinin, onun həyat fəaliyyətinin saxlanılması mərhələlərinin strukturunu, xüsusilə diqqətlə araşdırmaq lazımdır. Onun təşəkkülünün və inkişafının həm uğurlu, həm də uduzulan variantlarının şərtlərinin (səbəblərinin) aşkar edilməsi ciddi səhvlərə yol verməmək və iştirak edən tərəflərin səmərəli işləməsinə və qarşılıqlı müvəffəqiyyətinə kömək edəcəkdir.
İşgüzar strateji alyansın hər növünün iştirakçılar arasında qarşılıqlı əlaqələrin və informasiya mübadiləsinin koordinasiyası və onlara nəzarət edilməsi üzrə öz xüsusi modeli vardır. O, fəaliyyət dairəsinin spesifikliyilə, əməkdaşlığın məqsədlərilə, qüwədəohna müddətilə, vəsaitlərlə təminatla və dəyərilə əlaqədardır (şərtləndirilir). Top-menecerlərin, direktorlar şurasının, koordinasiya komitələrinin, əməliyyat komitələrinin və ayrı-ayrı layihələr üzrə komitələrin üzvlərinin müntəzəm görüşlərini nəzərdə tutan, qərarların çoxsəviyyəli qəbul edilməsi modeli ən çox səmərə verir. Alyansların səmərəli idarə edilməsi üçün idarəçilik sisteminin differensiasiyası (fərqləndirilməsi), onun hər alyansa 270
uyğunlaşdırılınası, iştirakçıların mənafelərinin uyğunlaşdırılması, şəxsi heyətin səlahiyyətlərinin və məsuliyyətinin dəqiq bölünməsi, “xarab olmuş telefon” effektinin aradan qaldırılması məqsədilə alyans daxilində informasiya axınlarının mötəbərliyinin təşkili və ona nəzarət edilməsi, alyansın işinin nəticələrinə, o cümlədən maliyyə nəticələrinə də, nəzarət edilməsi üçün təsirli tədbirlər görülməsi tövsiyə olunur. Müasir dövrdə alyansın fəaliyyətinin koordinasiyasının və ona nəzarət edilməsinin təşkilati strukturu, hər fırına onlarla alyansa malik olduğu şəraitdə, bütün idarəçilik funksiyaları mürəkkəb danışıqların aparılması, çoxtərəfli kontraktlar və çərçivə sazişləri hazırlanması, genişmiqyaslı maliyyə hesablaşmaları aparılması üzrə gözəl bacarığı olan kiçik, yüksək səriştəli mütəxəssislər komandasının əlində olan sərt mərkəzləşdirilmiş sistemdən səlahiyyətləri ixtisaslaşmış koordinasiya qruplarına verməklə, yeni texnikadan, rabitə sistemlərindən istifadə etməklə ayrı-ayrı layihələrin və istiqamətlərin əlahiddə (ayrıca) idarə edilməsinə, daha geniş dairədə əməkdaşların yüksək səriştəliliyinə və peşəkarlığına əsaslanmış geniş və şaxələnmiş desentralizasiya edilmiş sistemə transformasiya edilir (keçir). Alyansın fəaliyyətinin çox mühüm tərkib hissəsi onun işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsindən ibarətdir, baxmayaraq ki, bu çox mürəkkəb məsələdir. Onun həlli üçün koordinasiya bölmələri kəmiyyət (maliyyə və iqtisadiyyat) və keyfiyyət göstəricilərini əhatə edən balanslaşdınlmış qiymətləndirmələr sistemini müəyyən edirlər. Bu zaman alyansda iştirak edən tərəflərdən hər birinin aldığı əlavə faydaların ciddi uçotu aparılır. Beynəlxalq biznesdə strateji alyansların müxtəlif tipləri olur (şəkil 20.4). Beynəlxalq biznesdə alyanslar
Funksivalar üzrə investisiya Maliyyə
İslehsal -O cümlədən standartların eyniləşdir! İm əsi üzrə Elmi-texniki Satış Kompleks, kombinasiya edilmiş
Sahələr üzrə İştirak edən tərəflərin sayı üzrə Avtomobil sənayesi Aviadaşımalar Xammal yataqlarınm işlənməsi üzrə və b.k.
— Ikitərəlli Çoxtərəlli Fəaliyyət vaxtı və müddəti üzrə -Müvəqqəti Daimi
-Qısamüddətli (2 ilə qədər) _ Ortamüddətli (2 ildən 5 ilə qədər) Uzunmüddətl i (5 ildən artıq) Şəkil 20.4. Beynəlxalq bizneslə alyansların təsnifatı. 271
Beynəlxalq təcrübədə strateji alyansların yaradılmasına və fəaliyyət göstərməsinə ən tipik misallar gətirək. XX əsrin 90-cı illərinin ortalarında Nestle şirkəti bazara yeni Nestea buzlu çay markasını çıxartdı. O, avtomobillərə yanacaqdoldurma məntəqələrində, köşklərdə, məktəblərdə satılmaq üçün idi. Bir halda ki, o, kifayət qədər təcrübəli deyildi, yeni malın irəliləməsi üçün sərinləş- dirici içkilər bazarında öz rəqibi olan Coca-Cola şirkətilə alyans formasında əməkdaşlıq haqqında qərar qəbul etdi. Nestle şirkəti Coca-Cola şirkətinin geniş satış infrastrukturundan (pərakəndə satış dairəsində geniş bölüşdürmə kanallarından) istifadə etmiş və nəticədə yeni Nestea markalı çayın müvəffəqiyyətlə satılmasını təşkil etmişdir. Digər misal: Daimler-Benz və Crysler avtomobil konsernlərinin 1988-ci ildə birləşməsindən sonra dünya avtomobil nəhəngləri müvəqqəti və daimi əsaslarda alyanslar yaratmaq məqsədilə fəal surətdə tərəfdaşlar, o cümlədən xaricdə də axtarmağa başladılar. Məqsəd dünya avtomobil bazarının sabitləşmiş paylarını dəyişdirməyə və satışların həcminin azalması problemini həll etməyə çalışmaq idi. Bir şirkətin səhmlərinin digərinə verilməsilə (satılması ilə) əlaqədar olan maliyyə xarakterli strateji alyanslar haqqında misallar da vardır. Onlar birləşmə və udma formasına sıx yaxınlaşır. Məsələn, Yaponiyanın avtomobil sənayesi XX əsrin 90-cı illərində ciddi çətinliklərə məruz qalmışdı və 199ü-cı ilə düşən satışların zirvəsindən, həmin ildə 7,78 milyon maşın satılmasından sonra Yaponiyada istehlak vergisinin artırılması ilə əlaqədar avtomobillərə tələbin azalmasının dərinləşməsi müşahidə edilirdi və 1999-cu ildə satışların həcminin səviyyəsi 5,86 milyon avtomobilə qədər aşağı enmişdi. Bu vəziyyət Toyota Jidoshanm Daihatsu Jidosha, Hino Jidosha və Yamaha Jidosha ilə birləşməsinə gətirib çıxartdı. Onlarda Toyota Jidosha müvafiq surətdə 51,2%, 33,8% və 5,4% səhmlərə malikdir. Bu birləşmə iştirak edən şirkətlərə yalnız daxili deyil, həm də dünya bazarında əlavə rəqabət üstünlükləri yaratdı. Toyota Jidoshanm əsas rəqibi - Nissan Jidosha 1999-cu ildə alyans yaratmaq üçün əməkdaşı xaricdə tapdı, bu Fransanın Renault şirkəti oldu, onunla kooperasiya avtomobillərin istehsalı, satışı və işlənib hazırlanması dairəsini əhatə edir. 1999-cu ildə Mitsubishi Jidoshanm Skandinaviya şirkəti yük avtomobilləri istehsalçısı Volvo ilə alyansı formalaşmağa başlamışdı (sonuncunun təklifi 5% idi), lakin bir sıra səbəblərdən həmin layihə baş tutmadı. Mitsubishi Jidosha istiqamətini Daimler-Chryslcr tərəfə dəyişdi (təklif 34%). Mazda Jidosha Ford ilə əvvəllər yaranmış əlaqələrini inkişaf etdirərək 1996-cı ildə Amerika tərəfinə öz səhmlərinin 34%-ni verdi. Isuzi Jidosha və Suzuki Jidosha alyans üzrə tərəfdaş sifətində General Motors (6M) şirkətini seçdilər, sonuncu 1998-ci ildə İsuzi Jidoshada öz payını 49%-ə qədər və 2000-ci ildə Suzuki Jidoshada 20%-ə qədər artırdı. 6M ilə həmin alyansa daxil olmaq haqqında habelə Fuji Jikogyo (Subari) bəyan etdi və Amerika tərəfindən onun kapitalının 21%-i miqdarında investisiyalar aldı. Beləliklə, Yaponiyanın səkkiz əsas avtomobil şirkətlərindən yeddisi xarici, əsas etibarilə, Amerika firmaları ilə maliyyə və digər əməkdaşlıq münasibətlərinə girdilər. Yaponiyanın avtomobil şirkətləri arasında yalnız Honda Jidosha Amerika, Avropa və Yaponiya rəqiblərindən rəsmən tam maliyyə azadlığına malikdir, baxmayaraq ki, o, artıq uzun müddətdir 6M ilə mühərriklər göndərilməsi və ən yeni texnologiyalar mübadiləsi üzrə əməkdaşlıq edir. Transmilli avtomobil şirkətləri formalaşması və alyanslar yaradılması müstəsna olaraq maliyyə sahəsində əməkdaşlıq formalarının inkişafı demək deyil. Belə birliklər 272
istehsal güclərinin xarici ölkələrə, o cümlədən ABŞ-a və Qərbi Avropaya köçürülməsini asanlaşdırmaq imkanı yaradır. Alyansın xarici iştirakçıları da üçüncü ölkələrə ixrac əməliyyatları zamanı Yaponiya avtomobil zavodlarından istifadə etmək imkanına malikdir. Avtomobil komplektləşdirici detallarının və ehtiyat hissələrinin qlobal şəbəkəsinin formalaşması - belə əməkdaşlığın mühüm istiqamətidir. Universal detalların tədarükçüləri (göndərənləri) şəbəkələri əvvəlcə Qərbi Avropada və ABŞ-da formalaşmışdır, hazırda isə tərəfdaşlıq “zəncirlərindən) istifadə etməklə Yaponiya bazarını əhatə etməyə başlayır. Robert Bosch və Zehel (hazırda Bosch Automotive Systems), Johnson Controls və İkeda Corporation (hazırda Johnson Controls Automotive Systems Corporations), Valeo və UNİSİA JECS Corporations/İchikoh Industries şirkətlərinin alyansları belə birliklərə aiddir. Avtomobil alyanslarının iştirakçıları öz modelləri üçün eyni təkər bazasından (və ya platformadan) istifadə edirlər. Belə ki, Ford Escape və Mazda Tribute, habelə Nissan March və Renault Clio şirkətlərinin yığcam modelləri eyni və birgə buraxılan platformalarda quraşdırılmışdır. Beynəlxalq marketinqdə strateji alyansa misal kimi 1996-cı ildə American Airlines və British Airways aviasiya şirkətlərinin işgüzar alyansını göstərmək olar. Strateji alyanslar çox zaman elmi-texniki sahə ilə əlaqədar olur və əsas etibarilə inkişaf etmiş ölkələrin şirkətlərini əhatə edir (cədvəl 20.1). Elmi-texniki işlər sahəsində strateji alyanslar aşağıdakı xüsusiyyətlərlə fərqlənir: •
iştirakçılar miqyaslarına və vəziyyətinə görə eynidirlər; •
iştirakçılar bazarda müxtəlif yerlər tuturlar, lakin ümumi elmi-texniki təməl üzərində əsaslanırlar; •
genişləndirilməsi və eyni zamanda həmin sahəyə digər, rəqib şirkətlərin yeridilməsinə qarşı oliqopolistik texnoloji maneələr yaradılmasıdır. Cədvəl20.1
Download 4.84 Mb. Do'stlaringiz bilan baham: 
|