«Innovatsion menejment» fanidan

4-rasm. Mahsulotga yo’nalganlik²

Bu konsepsiyaga asosan, innovatsiya jarayoni mahsulotga yo’nalganlikni aks ettiradi. Bunda iste‘molchining pozitsiyalari ishlab chiqaruvchiga nisbatan juda kuchsiz. Bu holda yangiliklarni yaratish, o’zlashtirish, yoyish bilan bog’liq barcha sharoitlarni ishlab chiqaruvchi qat‘iy buyuradi.

“Ratsionalist”lar va “Inkrementalist”lar strategiyasi o’rtasida qadimdan bo’lib kelayotgan munozara texnologik mobilizatsiya hamda korporativ strategiyalar maqsadi uchun muhim markaziy ahamiyat kasb etar edi.³ Biz muhokamaning asosiy shartlarini sharhlashdan boshlaymiz, chunki “tanlash” yoki “amalga oshirish”ga asoslangan strategiyalar firmalar murakkab va tezkor o’zgaruvchan raqobatbardosh muhit haqida qaror qabul qilganlarida, ular o’rtasidagi aniq farq buzilishi haqida xulosa chiqarish uchun kerak. Bunday vaziyatda formal strategiyalarga boshqalardan ham olingan tajriba asosida ancha keng uzluksiz ta‘lim jarayonining bir qismi sifatida qarash kerak bo’ladi. Bu murakkablik va o’zgarishlarni yengib o’tishga yordam beradi. Korporativ strategiya tushunchasi ilk bor 1960-yillarda paydo bo’ldi. Shu davrdan e‘tiboran turli “maktab”lar hamda nazariyalar o’rtasida qizg’in munozaralar davom etib kelgan. Bu yerda ikkita eng nufuzlilari: “ratsionalist” va “inkremenalist” ko’rib chiqiladi. Ratsionalistik strategiya. Bu ratsional harakatning “chiziqli modelidir”: baholash, aniqlash va harakat qilish. Korporativ ekvivalenti SWOT: tashqi imkoniyatlar va xatarlar sharoitida korporativ kuchli va kuchsiz tomonlarni tahlil qilish. Bu yondashuv firmaga quyidagilarni amalga oshirishga yordam beradi:
- Raqobatbardosh muhitda ma‘lum bir tendensiyalarni aniqlash.
- Kelajakda o’zgarishi mumkin bo’lgan narsalarga tayyor bo’lish.
- Uzoq muddatli istiqbolga yetarli darajada e‘tibor qaratilganligiga ishonch hosil qilish. Bunda kundan kunga e‘tiborni jamlaganlik bo’lgan bosim hisobga olinadi.
5 - rasm.”Ratsionalist” strategiyasi bosqichlari⁴
- Yirik, funksional jihatdan ixtisoslashtirilgan va geografik dispers tashkilotlarda maqsadlar va harakatlarning kelishilganligini ta‘minlash.
Lekin Djon Key ta‘kidlaganidek, harbiy metafora chalg’itishi mumkin. Korporativ maqsadlar harbiy maqsadlardan farq qiladi va aynan farqlovchi konpetensiyalarni yaratish va bu bilan raqobatchilariga qaraganda mijozlarning ehtiyojlarini yaxshiroq qondirish – dushmanni yo’q qilish uchun yetarlicha resurslarni jalb qilmaslik. “Dushmanlarga (ya‘ni korporativ raqobatchilariga) haddan tashqari e‘tibor qaratish“ daromadli bozorlar hisobiga monopol hokimiyatni yaratish uchun resurslarning katta majburiyatlariga urg’u berish strategiyasiga olib kelishi mumkin. Masalan:
- 1960-yilda Gulf kompaniyasi energiya ishlab chiqarishni o’zining farqli kompetensiyasi sifatida belgilab oldi va shuning uchun yadro energetika firmasini qo’lga kiritmoqchi bo’ldi. Lekin ko’zlangan maqsad muvaffaqiyatsiz bo’lib chiqdi, chunki neft korxonasining kuchli tomonlari neft mahsulotlarini izlash, qazib olish, qayta ishlash va taqsimlash ishlaridan, ya‘ni geologiya va texnologiyalarni kimyoviy qayta ishlash, logistika, iste‘molchilar marketingidan iborat edi. Bularning esa yadro reaktorlarini qurish va sotish kabi dizayn ishlariga aloqasi yo’q, chunki bunda asosiy ko’nikmalar elektr mexanik texnologiyalarga qaratilgan bo’lib, sotish bo’yicha ishlarda nisbatan kam edi.
- 1960 va 1970-yillarda elektr texnika sanoatidagi ko’pgina firmalar yadro texnologiyasining kelajagiga deyarli og’riqsiz energiya bilan ta‘minlaydigan inqilobiy yangilik sifatida sezilarli darajada umid bog’ladilar. Lekin yadro energetikasi kutilgan umidni oqlamadi, faqat keyingina firmalar ular uchun asosiy inqilobiy imkoniyatlar va xatarlar yarimo’tkazgichda yaxshilash va u bilan bog’liq texnologiyalarda taqdim etilgan ma‘lumotni deyarli og’riqsiz saqlash va qayta ishlashdan kelganligini tan oldilar.
- 1980-yillarda analitiklar va amaliyotchilar kompyuter “konvergensiyasi” va raqamlashtirish asosidagi kommunikatsion texnologiyalar kompyuter firmalarining telekommunikatsion qurilmalarga meynfreymlarni kiritishga va aksini qilishga bo’lgan to’siqlarni kamaytirdilar. Ko’pchilik firmalar sotib olish yoki birlashish hisobiga boshqa bozorlarga har xillashtirishga urinib ko’rdilar, masalan, IBM Rohmni sotib oldi. Ko’pchilik urinishlar omadsiz bo’ldi, chunki telekommunikatsiya va ofis sohasidagi dasturli ta‘minotga bo’lgan talablar juda ham turli-tuman edi.
- 1990-yillarda AKT (axborot-kommunikatsion texnologiyalar)ning tez harakatlanayotgan sohalardagi talablar bunda imkoniyatlar va o’zaro to’ldirish haqidagi boshlang’ich kutishlar o’zini oqlamadi. Masalan, 1990-yillarning oxirlarida Internet tarmog’idagi yirik media-kompaniyalarning sarmoyalari o’z foydasini ko’rsatishi uchun 10 yildan ortiq vaqt ketdi: mahsulotlarni iste‘molchilarga yetkazib berish va ular uchun pul olish muammo bo’lib qoladi va reklama samarasiz bo’lib qolmoqda.
- Internet-pufak 1990-yillarning oxirida boshlaninb, 2000-yillarda yuzaga chiqqan. U juda ko’tarinki va elektron kommersiyalarni qo’llovchi yangi korxonalarda misli ko’rilmagan darajada baholangan. Xususan, 1998 va 2000- yillar oralig’ida AQSh va Buyuk Britaniyaning fond birjalarida yuruvchi elektron kommersiyaning ko’pchilik yangi korxonalari keyinchalik o’zlarining qariyb 90%ga yaqin qiymatlarini yo’qotganlar hamda bankrot bo’lganlar. Qayg’uli muvaffaqiyatsizliklar ma‘lum: Boo.com Buyuk Britaniyanida Internet orqali sport kiyimini sotishga; AQShda Pets.com uy hayvonlari uchun yemak hamda aksessuarlar sotishga uringan.
Inkremenalistik strategiya. Bunday sharoitlarda “Inkremenalist”lar ta‘kidlaydilarki, murakkablik va o’zgarishlarni to’liq tushunish mumkin emas: borini anglash va kelajakni ko’ra bilish imkoniyatlarimiz, so’zsiz, cheklangan. Buning natijasi o’laroq, muvaffaqiyat bilan amaliyot yuritayotgan muhandislar, shifokorlar, siyosatchilar, shuningdek, biznes-menedjerlar ratsionalistlar yoyadigan strategiyalarga amal qilmaydilar. Biroq ochiq tan oladilarki, firmalar o’z muhitlari, o’zlarining kuchli va kuchsiz tomonlari haqida, shuningdek, bo’lishi mumkin bo’lgan stavkalar, kelajakda ro’y berishi mumkin bo’lgan o’zgarishlarning yo’nalishlari haqida mukammal bo’lmagan bilimlarga egalar. O’z-o’zidan, u shaxsiy strategiyasini yangi axborotlar qamrovida adaptatsiya qilishga tayyor hamda uni olishga ongli ravishda intilishi zarur. Bunday sharoitlarda eng samarali yo’l quyidagilar:
1.Belgilangan maqsadlar sari tadbirkor qadamlar (yoki o’zgarishlar) qo’yilishi kerak.
2.Qadamlar (o’zgarishlar) ta‘sirini o’lchash va baholash.
3.Maqsadlarni (zarurat tug’ilganda) yo’lga solish va keyingi qadam (o’zgarishlar) haqida qaror qabul qilish.
Bu ketma-ketlik turli nomlarga ega. Masalan, inkremenalizm, urinishlar va xatolar, tushunmovchiliklar va o’rganish usuli. U kuchli asos bilimlarga tayanib, ongli o’tkazilsa, ancha salobatga ega bo’ladi. Masalan,
- simptom – diagnostika – davolash – diagnoz – davoni sozlash – davolash (bemorlar bilan shug‗ullanuvchi shifokorlar uchun).
- dizayn – ishlab chiqish – dizaynni sozlash – test qilish – ish (mahsulot va innovatsion jarayonlarni amalga oshiruvchi muhandislar uchun).
Bugungi murakkablikni hamda kelajakdagi o’zgarishlar bilan bog’liq noaniqliklarni tan olmaydigan korporativ strategiyalar falokatli oqibatlarga duchor bo’lishlari muqarrar; agar to’liq hajmda bajarilgan bo’lsa. Biroq bu tahlildan hamda innovatsion menedjmentdan voz kechish uchun asos bo’la olmaydi. Aksincha, murakkablik va uzluksiz o’zgarishlar sharoitida tasdiqlash mumkinki, ratsionalistik strategiyaga qaraganda inkremenalistik strategiyalar ancha ratsional. Bu esa barcha strategik rejalashtirish tushunchasidan voz kechishga sabab bo’la olmaydi. Yuqorida qayd etilgan “ratsionalist”larning o’ziga xos maqsadlari strategik rejalashtirish uchun to’liq asos bo’lib qoladi.
Boshqaruv uchun natijalar. Mazkur munozara menedjerlar uchun ikki xil natija beradi. Birinchisi korporativ strategiyalar amaliyotiga tegishli bo’lib, unga korporativ o’qishning shakli sifatida qarash kerak bo’ladi, ya‘ni tahlil, tajriba, murakkablik va o’zgarishlarni qanday qilib samaraliroq yengib o’tish mumkin.