Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Глава 4
52
С обретением независимости республики не бросились защи-
щать финансовую монополию, доставшуюся им в наследство. 
Украинский «Ощадбанк», обломок банковской империи СССР, 
сохранил государственный статус, но не имел права кредитовать 
корпоративных клиентов. Никто не пытался в ущерб рынку сде-
лать из него национального чемпиона. И вот результат: спустя 
двадцать лет банк с трудом входил в десятку крупнейших в стра-
не по размеру активов и капиталу. Не помогли даже мощная фи-
лиальная сеть и госгарантии по вкладам населения. В Армении 
бывшее республиканское отделение приватизировали, а затем 
перепродали российскому ВТБ. Перешел в частные руки и Latvijas 
Krajbanka. К моменту покупки в середине двухтысячных Convers 
Group Владимира Антонова (российского банкира, перебравше-
гося в Лондон) этот бывший латвийский Сбербанк занимал лишь 
3% местного рынка. Ранее Антонов приобрел Snoras, созданный 
на базе литовского Сбербанка СССР. Свою карьеру инвестор на-
чинал в 1994 году операционистом в одном из московских отде-
лений Сбербанка. Он знал: крупная сеть и системно обученный 
персонал позволят конкурировать с иностранными брендами. 
В Прибалтике, в отличие от России, с ними приходилось считать-
ся. Купив Snoras, Антонов первым делом похвалил ритейловые 
технологии банка, а вторым — заявил о планах по их серьезному 
улучшению с помощью консультантов McKinsey (принятые меры, 
однако, не помогли банку впоследствии избежать скандальной 
национализации и банкротства).
О чем все это говорило? Сбербанк не мог позволить себе за-
стыть в своем мнимом величии. Напрашивались свежий взгляд 
и новая стратегия, объяснявшая, куда отныне следует держать 
путь.
«А почему Страте-
гия Банка является 
таким идеалом, что 
на ее основе надо 
строить собствен-
ные приоритеты? 
Поощрение обе-
щаете — да многие 
и так довольны 
тем, что получают, 
что-то менять не 
захотят».
ИЗ ПИСЬМА НА ИМЯ 
ГЕРМАНА ГРЕФА ОТ 
ДМИТРИЯ УДОЕВА, 
ИНСПЕКТОРА 
ОФСП УИКиПФ 
ВВБ СБЕРБАНКА 
(11.02.2009)

---

53
Тюрьма для денег
Такие судьбоносные документы редко пишут в одиночку. 
По словам Грефа, пятилетнюю стратегию Сбербанка выстрада-
ли сотни сотрудников. «Это не документ, который разработали 
за нас какие-то привлеченные консультанты», — подчеркивал 
он. Впрочем, за созданием стратегии стоял некто вроде дириже-
ра. Если угодно, редактора-составителя. По иронии им оказался 
Денис Бугров — человек, никогда не управлявший бизнесом, 
включая банковский, но обладавший опытом по части стратеги-
ческого консультирования.
Бугров правил текст стратегии Сбербанка в съемной лон-
донской квартире под надрывный аккомпанемент своего ново-
рожденного ребенка. Он не испытывал больших затруднений 
с работой. «Модернизационная» стратегия была для Бугрова 
«аналитически не очень сложным» текстом, в котором банку 
предстояло признать свое критическое отставание от лучших 
стандартов и перечислить шаги по его преодолению.
Независимый директор банка Сергей Гуриев вспоминал, что, 
прежде чем принять итоговый документ, менеджмент предъ-
явил черновики региональным офисам банка. «Мы сделали 
очень правильную вещь, — убежден Бугров, — сели в самолет 
и облетели всю страну». Стратегию показывали и «рассказыва-
ли», выслушивали критику и защищали самые спорные ее по-
ложения. Много шума, по словам Бугрова, было вокруг вопро-
сов второстепенной важности (сколько клиентских менеджеров 
следует иметь в корпоративном бизнесе и нужны ли они там 
вообще?). Розница, где в первую очередь намечались крупные 
сдвиги, старожилов почти не волновала. Она была вечной обу-
зой, нелюбимым ребенком в бизнесе Сбербанка, всей душой 
тяготевшего к юридическим лицам. От этой падчерицы, что бы 

---

Глава 4
54
с ней ни происходило , подвоха не ждали — в отличие от раз-
делов, посвященных управлению рисками, бэк-офисом и, на-
конец, организационной перестройке. То, что по факту лома-
ло становой хребет привычной иерархии, было преподнесено 
в тексте без кровавых подробностей. И все же одна только фраза 
о «перераспределении функций и ответственности между уров-
нями управления» и «пересмотре норм управляемости в рам-
ках […] вертикалей» выглядела достаточно зловеще, чтобы на-
пугать до смерти. При том что люди, работавшие над текстом, 
старательно срезали острые углы во избежание утомительных 
и преждевременных дебатов. Жизнь, как это случается, оказа-
лась радикальнее самых смелых планов, но раскрыть все карты 
в 2008 году значило пойти на открытый конфликт с консерва-
тизмом региональных управляющих. Да, стратегия вносила яс-
ность в намерения Грефа, но лишь в той мере, в какой ее мог-
ли проглотить без исключения все высшие сановники империи 
Сбербанка. Позднее тактический успех был закреплен директи-
вой «4С» — «Стратегией Сбербанка своими словами». Менедже-
рам среднего и нижнего звена вменялось в обязанности донести 
до подчиненных смысл документа в наиболее доступной форме. 
Чтобы, как надеялся Греф, «каждый сотрудник осознал свое ме-
сто и свою роль в нашем общем деле».
Умышленно смягченный тон стратегии тем не менее не ме-
нял ее вектора. Бугров и еще приблизительно 350 его коллег со-
творили документ, убивавший всякие надежды на сохранение 
Сбербанка в его прежнем виде. Сухой канцелярский язык был 
не в состоянии скрыть энтузиазм авторского коллектива. Ведь 
несколько десятков страниц стратегии были посвящены, по сути, 
одному — как все изменить.
«Текст Стратегии, 
наша Миссия 
и ценности 
доступны на внут-
реннем портале 
Банка, и каждый 
сотрудник должен 
лично ознакомить-
ся с ней. Глав-
ное — не только 
ознакомиться, но 
и ежедневно руко-
водствоваться ей».
ИЗ ПИСЬМА ГЕРМАНА 
ГРЕФА СОТРУДНИКАМ 
(10.04.2009)

---

55
Тюрьма для денег
У администрации Казьмина была своя стратегия, и не одна. 
Концепция развития до 2012 года, проект которой был принят 
за несколько месяцев до прихода Грефа, не таила в себе ничего 
революционного. Это был сравнительно краткий документ, кото-
рый аккуратно прокладывал лидеру путь к «зияющим высотам». 
Много ли изменилось? Достаточно, чтобы броситься в глаза при 
первом же прочтении. Взгляните на пассаж из казьминской стра-
тегии: «Многолетний опыт работы Банка с массовой клиентурой 
и разветвленная филиальная сеть, обеспечивающая повсемест-
ную доступность услуг, создают <…> основу для закрепления 
лидирующих позиций». А вот новый вариант: «[Серьезным не-
достатком является] низкая эффективность использования двух 
важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети 
и клиентской базы». Старый менеджмент видел задачу «в повы-
шении производительности труда», но воздерживался от оценок 
его текущего уровня — «исключительно низкого», по версии но-
вого руководства. И так во всем, чего не коснись.
Авторы предыдущей стратегии смотрели в будущее через 
мутное стекло правильных, но ни к чему не обязывающих фраз, 
обтекаемых, как формы представительских роллс-ройсов. В но-
вом документе появилась конкретика. Стратегия Грефа честно 
сообщала сотрудникам, что в ходе реформ каждый пятый из них 
окажется за бортом, а у оставшихся возрастет нагрузка. Согласно 
тексту, к 2014 году численность персонала должна сократиться 
до 210 000 человек, а производительность труда — повыситься 
на 50% (при ежегодном росте числа операций до 10%). При этом 
банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения качества 
обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в обла-
сти продаж банковских продуктов». Менеджмент заявлял, что 

---