Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Глава 15
170
техники . Ни одна отдельно взятая lean-лаборатория, ни даже их 
сеть не могли послужить убедительной иллюстрацией замыс-
лов Грефа и его команды. Москва же выразительно доказывала 
то, что в разговоре со мной один высокопоставленный банкир 
претенциозно назвал «способностью к ментальному перерож-
дению». Столице суждено было стать тем местом, где затеянные 
преобразования впервые воплощались в массовый потребитель-
ский опыт.
Десятилетнего перерыва между кризисами Москве вполне 
хватило, чтобы поправить свое финансовое состояние. С 2000-го 
по 2007 год включительно доходы российской столицы выросли 
почти в пять с половиной раз — до 956 млрд рублей. Это наполня-
ло сердца московских чиновников гордостью и азартом. «Бюджет 
города сегодня уступает только бюджету Нью-Йорка», — радо-
вался мэр Лужков осенью 2007 года. Не менее трети поступле-
ний в столичную казну обеспечивали доходы москвичей, состав-
лявших тогда примерно 20% от общих доходов всех россиян. 
За популярными марками автомобилей выстраивались много-
месячные очереди. Шопинг в столичных моллах в выходные дни 
напоминал час пик в метро. Золотые квадратные метры пре-
имущественно убогой столичной недвижимости стремительно 
покрывались платиной. За один только 2006 год аналитики от-
раслевого портала irn.ru зафиксировали 88%-ный рост цен на го-
родское жилье: оно подорожало с $2232 до $4193 за квадратный 
метр. Присвоение Москве статуса одного из самых дорогих горо-
дов планеты не произвело сенсации, поскольку воспринималось 
как данность.
Получил ли Сбербанк соразмерный кусок этого денежного 
пирога? Годы бешеного роста потребительского кредитования 

---

171
Несчастливое число
в Москве прошли мимо него. По данным исследования агентства 
«Медиаплан», в 2006 году доля Сбербанка на столичном рынке 
кредитов физлицам составила 17,9% и впоследствии продолжа-
ла снижаться. Попытка Сбербанка наверстать упущенное в нише 
экспресс-кредитования провалилась. Эксперимент под названи-
ем «Быстрые деньги» — запоздалый ответ на успехи «Русского 
стандарта» — руководство сочло неудачным из-за непривычно 
высокого уровня просрочки.
С умом воспользоваться богатствами столицы Сбербанку ме-
шала фирменная система управления. Работой действовавших 
в городе тринадцати отделений руководили непосредственно 
из штаб-квартиры. Даже первокурсники знали, что количество 
объектов управления должно быть умеренным — семь-десять. 
Тринадцать тоже возможны, но уже нежелательны. В Сбербан-
ке устои менеджмента ниспровергались практикой. Например, 
администрация Северо-Западного банка, по словам директо-
ра Управления по работе с филиалами Натальи Грибковой, ру-
ководила пятью главными отделениями. Отделения в Санкт-
Петербурге и Ленинградской области, стоявшие в принятой 
иерархии на ступень ниже, напрямую подчинялись той же адми-
нистрации.
В итоге глава розничного блока ставил задачи и контролиро-
вал их выполнение с помощью 26 своих подчиненных (при этом 
сами задачи и контролируемые параметры разнились: доля рын-
ка — для большого подразделения и количество проданных про-
дуктов — для того, что поменьше). В Москве же ситуация усу-
гублялась тем, что каждое из чертовой дюжины ее отделений 
по размерам бизнеса вполне могло состязаться с региональны-
ми Сбербанками из второй десятки. Самомнения было больше, 
В Сбербанке 
занято около 
1% трудоспособ-
ного женского на-
селения России. 
В Московском 
Сбербанке жен-
щины составляют 
80% коллектива.
ДАННЫЕ СБЕРБАНКА

---