Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 15 172 а контроля меньше. Фактически Сбербанк имел в Москве три- надцать контактов с местными властями, тринадцать стандартов сервиса, тринадцать вариантов кадровой, кредитной и тарифной политики. По словам Поздышева, дело доходило до ценовой кон- куренции. Крупные корпоративные клиенты получили возмож- ность устраивать своеобразное соревнование между банковски- ми княжествами. Андрей Казьмин придуманной схемой очень гордился. В прощальном интервью, когда переход в «Почту Рос- сии» уже был делом решенным, он включил ее в десятку своих главных достижений. У внедрения этой системы в столице, впрочем, имелась осо- бая подоплека. С 1986 года Московским банком Сбербанка ру- ководил Геннадий Солдатенков. Старожилы рассказывали, что со своенравной Аллой Алешкиной, которая, как и он, занимала пост зампреда Сбербанка, у Солдатенкова не сложились отноше- ния. Солдатенкова отличала независимость суждений. Он плохо вписывался в казьминскую команду, где превыше всего ценилась лояльность. Сразу после отставки Яшина Солдатенков (он был одним из тех, кто не желал видеть во главе банка чужака) реко- мендовал Центробанку кандидатуру первого вице-президента Анатолия Барабаша. Поговаривали, что в новом правлении Солдатенкова — последнего члена яшинской команды — тер- пели только из-за покровительства, которое главе Московского Сбербанка якобы оказывал Юрий Лужков. Когда Алешкина по- лучила повышение, став первым зампредом, напряжение толь- ко усилилось. Сразу же ухудшились отношения и с президентом банка. Бывшие подчиненные Солдатенкова вспоминали, как однажды их шефа продержали в приемной Казьмина несколь- ко часов. Развязка наступила под занавес 2000 года. Во время 173 Несчастливое число организационной реформы Московский Сбербанк был ликвиди- рован, а вместе с ним и должность Солдатенкова. Зампреду пред- ложили курировать ряд операционных управлений (например, кассовых операций и инкассации). Таких подразделений в цент- ральном аппарате было не менее двух десятков. На беззвучном аппаратном языке это могло означать только одно: вон! Солда- тенков покинул банк в январе 2001-го, перейдя на позицию зам- преда ВТБ, тогда еще Внешторгбанка (позже он стал одним из ру- ководителей Банка Москвы). Воссоздание Московского Сбербанка проходило под девизом усиления централизации. Наверх ушли все бэк-офисные и вспо- могательные функции. Это помогло укротить волчий аппетит от- делений — отныне их стало 12 — к самодеятельности, а также преподать их менеджерам урок служебной экономии. Привыч- ный уклад изменился. «Вот представьте себе, я управляющий отделением, а у меня забирают главного бухгалтера и моего ахушника (начальника административно-хозяйственного управ- ления. — Прим. авт.), — рассказывал Полетаев с притворной озабоченностью. — Кому я буду звонить, чтобы помыли мою ма- шину? А еще меня лишают водителя — одного из трех: двое возят меня, третий — мою семью. Наши действия вызывали естествен- ное недовольство». Рядовой персонал переживал перемены не легче. Полетаев признавал низкую удовлетворенность москвичей, но считал ее объяснимой. Над столичным банком, и без того претерпевшим большую реорганизацию, постоянно экспериментировали. Остальные региональные банки учились плавать со спасатель- ным кругом и под присмотром инструктора, но только не Мо- сква. Здесь появился первый ЦСКО, заработала первая кредитная |
