Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 20 226 почти в четырнадцать раз реже, чем средний финн, хотя вдвое чаще, чем грек, и втрое, чем болгарин. Греф говорил о колоссаль- ных потерях, которые несла экономика, обремененная налич- ными деньгами. По подсчетам Сбербанка, речь шла о 0,9 трлн рублей (2,3% ВПП) чистых издержек с учетом недополученного процентного дохода. Для Сбербанка это были в первую очередь деньги, на которых он ничего не зарабатывал. Наличной форме расчета в стране положительно следовало подчиниться прогрес- су. А уж банк как мог пытался оказаться на его острие. Сбербанк выступил разработчиком и вошел в число учредите- лей «Универсальной электронной карты». Со временем проект обещал радикально изменить денежную психологию россиян. Универсальная карта, по замыслам разработчиков, должна была служить идентификатором личности гражданина и платежным средством самого широкого действия — вплоть до проезда в об- щественном транспорте. Естественно, предусматривалось бан- ковское приложение, позволявшее наращивать комиссионные доходы и иметь безграничные возможности продаж и тестирова- ния кредитных продуктов. Греф пробовал зайти и с другой сторо- ны. Сбербанк призывал править законы. Почему бы не перевести все зарплаты, социальные пособия и пенсии на банковские кар- ты? И до каких пор розница — от гипермаркетов до киосков — будет освобождена от обязанности принимать пластик? Инициа- тива Грефа не встретила восторга ни у чиновников, ни тем более у бизнеса. Впрочем, из этого не следовало, что война проиграна, едва начавшись. Банк только открывал для себя территорию высоких техноло- гий, а в более широком смысле начинал делать вещи, соразмер- ные его масштабам и статусу. В разговоре со мной Греф напомнил , «У меня у самого в кармане кроме карточек все-таки и кэш имеется». ИЗ ИНТЕРВЬЮ ГЕРМАНА ГРЕФА ЖУРНАЛУ FORBES KAZAKHSTAN (11.2011) 227 А разве мы не одни? что услуги Сбербанка охватывают половину населения страны: «У нас 70 млн клиентов, а у правительства — 140 млн. Вдвое больше, но не на порядок». Вдобавок компания постепенно ста- новилась глобальной, и на сей раз это не было фигурой речи. С весны 2010 года Сбербанк числился в элитном клубе владель- цев ста самых дорогих международных брендов, где он, по расче- там британского агентства Millward Brown, за пару лет потеснил таких величественных обитателей Уолл-стрит, как Citigroup, J.P. Morgan Chase и Goldman Sachs. Впрочем, истинным предвестни- ком наднационального состояния компании было то, что ее ме- неджмент открыто стремился к расширению границ и готовил почву для зарубежных сделок. Андрей Казьмин скептически относился к выходу за пределы бывших советских республик. Украина, Казахстан? Да, ибо кли- ент там получал «сквозное обслуживание». Казьмин рассказывал, как Сбербанку от «серьезных институтов» поступали предложе- ния открыть филиалы в Европе и США, но их вежливо отклоняли. От открытого представительства в Чехии пришлось отказаться. «В странах Евросоюза это огромная проблема, и найдутся тыся- чи причин, почему этого нельзя сделать», — утверждал Казьмин в эфире «Эхо Москвы». Греф смотрел на ту же проблему под другим углом зрения. О том, что Сбербанк намерен увеличить размах крыльев, ста- ло известно еще в 2008 году. Пятилетняя стратегия заявляла об этом прямо: на заграницу должно приходиться не менее 5–7% бизнеса. В отдаленной перспективе — двадцати, может, тридцати лет — Греф надеялся увеличить зарубежные доходы до 50%. Интеграция в глобальный рынок снижала степень уяз- вимости банка перед внутренними потрясениями — как любят |
