Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

гии банка, а вторым — заявил о планах по их серьезному улучшению с по-
мощью консультантов McKinsey… — К. Ячеистов. Конверсбанк купил 
литовский Сбербанк // Коммерсантъ. 24.03.2003.
53
. 
C
«Это не документ, который разработали за нас какие-то привлеченные 
консультанты»… — Письмо Германа Грефа сотрудникам. 01.08.2008.
54
. 
C
Чтобы, как надеялся Греф, «каждый сотрудник осознал свое место 
и свою роль в нашем общем деле». — Письмо Германа Грефа сотрудни-
кам. 05.03.2009.
55
. 
C
Взгляните на пассаж из казьминской стратегии: «Многолетний 
опыт работы Банка с массовой клиентурой и разветвленная филиаль-
ная сеть, обеспечивающая повсеместную доступность услуг, создают 

---

Примечания
244
<…> основу для закрепления лидирующих позиций». — Концепция раз-
вития Сбербанка России до 2012 года. 2007. С. 9.
А вот новый вариант: «[Серьезным недостатком является] низкая 
эффективность использования двух важнейших конкурентных преиму-
ществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы». — Стратегия разви-
тия Сбербанка на период до 2014 года. 2008. С. 5.
Старый менеджмент видел задачу «в повышении производительно-
сти труда»… — Концепция развития Сбербанка России до 2012 года. 
2007. С. 8.
…но воздерживался от оценок его текущего уровня — «исключитель-
но низкого»… — Стратегия развития Сбербанка на период до 2014 года. 
2008. С. 6.
При этом банк рассчитывал «высвободить ресурсы для улучшения ка-
чества обслуживания и более интенсивной работы с клиентами в обла-
сти продаж банковских продуктов». — Стратегия развития Сбербанка 
на период до 2014 года. 2008. С. 25.
56
. 
C
Перестроить работу персонала и вовлечь его в реформы предстояло 
при помощи производственной системы Сбербанка, в которой менедж-
мент видел «новую идеологию управления». — Стратегия развития Сбер-
банка на период до 2014 года. 2008. С. 19.
Здравый смысл не рождает здравых идей
57
. 
C
«Но разве американец на самом деле затрачивает в десять раз больше му-
скульных усилий? Очевидно, японцы что-то тратят впустую»… — Тайити 
Оно. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства. 
М. : «Институт комплексных стратегических исследований». 2005. С. 30.
59
. 
C
«Здравый смысл редко дает здравые идеи», — любил повторять Тайи-
ти Оно. — Джеймс Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство: 

---

245
Примечания
Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М. : 
«Альпина Бизнес Букс», 2004. С. 294.
60
. 
C
Оно говорил, что искал «способ заставить производство работать 
на компанию, как человеческое тело работает на своего владельца». — 
Тайити Оно. Производственная система Тойоты: Уходя от массового 
производства. М. : «Институт комплексных стратегических исследова-
ний». 2005. С. 13.
61
. 
C
«25 лет назад она была лишь одной из стада навязчивых азиатских 
производителей, продающих экономичные малолитражки, а Детройт 
потешался над мыслью о том, что когда-нибудь американцы пожела-
ют купить много таких машин. Как теперь известно всякому, действи-
тельность посрамила прогнозы: Toyota Camry — самый продаваемый 
автомобиль в США с 2002 года, а Lexus LS 430 является люксовым брен-
дом 7 лет подряд». — Энн Фишер. America’s most admired companies // 
Fortune. 05.03.2007. 
62
. 
C