Matritsasining

Raqobatbardosh POZİSYON
jozibadorlikbozorYaxshi O'rta yomon

yuqori


O'rta
O'sish va ustuvorlik investitsiyalar
O'sish va ustuvorlik investitsiyalar
Foydalanish
O'sish va ustuvorlik


investitsiyalar Foydalanish
erishilgan,


cheklangan investitsiyalar O'rim-yig'im,
pozitsiyalarini mustahkamlash,
cheklangan investitsiyalar O'rim-yig'im,
ushbu turdagi biznesdan voz kechish
O'rim-yig'im,

Hpast

erishilgan, cheklangan

ushbu turdagi biznesdan voz ushbu turdagi biznesdan voz

investitsiyalar

Guruch. 6.4. McKinsey matritsa modeli

kechish
kechish

Urgan mahsulotlar uchun matritsaning yuqori chap qismidagi uchta katakka,(bu kabi yaxshiroq bo'lishi mumkin:bozor jozibadorligi yuqori bo'lgan uchta hujayraga) korxona rivojlanish strategiyasini qo'llashga intilishi kerak. Ularda yaxshilik bor raqobatbardosh pozitsiyalar jozibador tarmoqlarda, shuning uchun investitsiyalar uchun eng ustuvor hisoblanadi. Keyingi eng ustuvor mahsulotlar matritsaning pastki chap burchagidan yuqori o'ng burchagiga diagonal bo'lgan uchta katakka joylashtiriladi. Yuqori o'ng kvadratdagi faoliyat ("Savol belgisi" deb ataladi) yaxshi kelajakka ega bo'lishi mumkin, ammo buning uchun korxona raqobatbardosh mavqeini yaxshilash uchun katta kuch sarflashi kerak. Pastki chap qutidagi mahsulotlar naqd pulning muhim manbalaridan biridir. Ular bugungi kunda korxonaning normal hayotini ta'minlash uchun muhim ahamiyatga ega, ammo ular o'lishi mumkin, chunki biznesning ushbu yo'nalishining jozibadorligi past.

Mahsulotlari bo'lgan bo'limlar uchun matritsaning pastki o'ng burchagidagi uchta hujayra, ,(bu kabi yaxshiroq bo'lishi mumkin:bozor jozibadorligi past bo'lgan uchta hujayra) Odatda tavsiya etilgan strategiyalar "hosil" yoki Azizillo hisoblanadi. Ushbu turdagi faoliyatlar korxona uchun nomaqbul holatda bo'lib, ular korxona uchun yuzaga kelishi mumkin bo'lgan jiddiy salbiy oqibatlarning oldini olish uchun juda tez va samarali aralashuvni talab qiladi.

McKinsey matritsasi BCG matritsasi bilan bir xilda ishlatilishi mumkin:

Istiqbollarni aniqlash uchun ba'zi turlari mahsulot yoki xizmatlar, korxona faoliyati yoki bo'linmalari va ular bo'yicha strategik qarorlar qabul qilish;

Korxonaning biznes portfelini shakllantirish va uni optimallashtirish uchun;

Korxona resurslarini taqsimlash yoki qayta taqsimlash bo'yicha strategik qarorlarni asoslash uchun har xil turlari faoliyat;

Korxonaning top-menejerlari va bo'lim boshliqlari o'rtasida muzokaralar olib borish va faoliyatning ma'lum bir sohasiga investitsiyalar miqdori to'g'risida qaror qabul qilish uchun.

Korxonaning ichki muhitini strategik tahlil qilish vositasi sifatida foydalanish nuqtai nazaridan u deyarli hamma narsani saqlab qoladi. qadr-qimmat Boston matritsasi, lekin uning yanada murakkab, moslashuvchan va batafsil shaklini ifodalaydi. Uning afzalliklari korxona uchun muhim bo'lgan ko'p sonli omillarni hisobga olishni, yuqori va past, shuningdek, oraliq o'rtacha baholarni qo'llashni, korxona resurslaridan foydalanish sohalarini ajratib ko'rsatishni o'z ichiga oladi. strategik pozitsiyalar.

Asosiyga kamchiliklar McKinsey matritsalari ( ularning ba'zilari Boston matritsasiga ham xosdir) quyidagilarga bog'liq bo'lishi mumkin:

U erishilgan narsalarni tahlil qilish va bayon etishga asoslanadi va qo'shimcha tadqiqotlarsiz kelajak uchun o'xshash rasmni berolmaydi, tashqi va tashqi muhitdagi o'zgarishlarning ta'sirini hisobga olmaydi. ichki muhit korxonalar;

Ko'p mahsulot ishlab chiqarish bilan u ko'rinish kabi afzalliklarni yo'qotadi yoki alohida mahsulot guruhlarini alohida ko'rib chiqishni talab qiladi;

Boston matritsasi bilan solishtirganda qurish ancha murakkab va vaqt talab etadi;

Matritsani tayyorlashda raqobatchilarning mahsulotlari, masalan, ularning tannarxi va rentabelligi to'g'risida statistik hisobotga kiritilmagan, shuningdek, korxonalarning balanslari va yillik hisobotlarida tegishli ma'lumotlarni topish qiyin bo'lishi mumkin. Muvaffaqiyatli qo'llanilishi uchun matritsa raqobatchilarni, bozorni yaxshi bilishni, undagi kompaniya mahsulotlarini etarlicha aniq joylashtirishni talab qiladi, ammo bunga mos keladigan tahlil vositalarini taqdim etmaydi;

Matritsa korxonaning moliyaviy va mahsulot strategiyalariga e'tiborni qaratadi, shu bilan birga faoliyatning boshqa yo'nalishlaridagi strategiyalar u uchun muhim emas: ishlab chiqarish, texnologiya, kadrlar, boshqaruv, investitsiyalar va boshqalar;

Har xil muhim omillarni sub'ektiv, noto'g'ri baholashni istisno qilmaydi, bu noto'g'ri yoki unchalik foydali bo'lmagan harakatlar strategiyasini qabul qilishga olib kelishi mumkin.

(tashkilotlar bo'limiga o'tadi) ichki omillar faoliyatiga ta'sir ko'rsatadigan tashkilotlar. Bularga quyidagilar kiradi: strategiya, ko'nikmalar yig'indisi, umumiy qadriyatlar, tashkilot tuzilmasi, tizimlar, kompaniya xodimlari, uslub. Bu omillarning munosabati 6.2-rasmda ko'rsatilgan. Modelning bunday ko'rinishi tanlangan strategiya tashkilotning barcha tanlangan elementlarini boshqaradi va uning maqsadlariga mos keladi degan fikrga asoslanadi.

.


McKinsey 7-C modelining ahamiyati, birinchi navbatda, uning muhimligini ko'rsatishi bilan bog'liq. strategik rejalashtirish nafaqat rivojlanish moliyaviy ko'rsatkichlar shuningdek, ish sifati va
xodimlarning malakasini, shuningdek, "umumiy qadriyatlar" va "tashkilot madaniyati" tushunchalarida aks ettirilgan tashkilot a'zolarining insoniy munosabatlari va shaxsiy ehtiyojlarini hisobga olgan holda. Undagi "tuzilma" tushunchasi nafaqat korxonaning tashkiliy tuzilishini, balki mehnat taqsimotining sifatini ham nazarda tutadi. "Tizim" tushunchasi barcha qabul qilingan texnologiyalarni, shu jumladan boshqaruv texnologiyalarini ham qamrab oladi.