Olmaota menejment universiteti Oliy biznes maktabi biznes ishlab chiqarish to'plami chiqarish 1 Olmaota, 2015 yil

…Q.Musaboyevning kompaniya egalari ishtirokidagi maslahatchilar guruhi bilan yakuniy yig‘ilishda so‘zlagan nutqidan.

“Men tartib bilan boshlayman. Nima uchun o'zgarishlar dasturi kerak edi? Bu qanchalik zarur edi? Unga nimalar kiritilishi kerak edi?... Gap shundaki, kompaniya bosh direktori sifatidagi uch oylik ishimdan so‘ng kompaniyadagi o‘zgarishlarni amalga oshirishda bevosita ishtirok etganim haqida ba’zi narsalarni aniqladim. Men hovlida inqiroz borligini va meni kompaniyaga nafaqat kompaniyadagi vaziyat uchun mas'ul bo'lgan birinchi rahbar, balki ular rivojlanishni kutayotgan loyiha menejeri sifatida taklif qilishganini to'liq bilardim. va kompaniya davrida ushbu majmuada keng ko'lamli o'zgarishlar dasturini amalga oshirish. Mendan harakat kutilayotganini – samarali va, nazarimda, to‘g‘ri ekanini, bir necha oy davomida tayyorlagan dasturimiz tezkor chora-tadbirlarning samarali dasturi ekanligini to‘liq angladim. Darhol ta'kidlab o'tamanki, u faqat men emas, balki barcha bo'lim boshliqlari ishtirokida tayyorlangan. Dasturni tayyorlashga sarflangan sa'y-harakatlar va mablag'lar behuda ketmasligi va kompaniya ushbu loyihada belgilangan maqsadlarni amalga oshirishi uchun mas'ul ekanligimizni barchamiz tushundik.
kompaniyaning o'zi va uning har bir bo'linmasi ichidagi barcha faoliyat samaradorligini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar. Bu, birinchi navbatda, biznes usullarining samaradorligini, ichki tashkiliy jarayonlarni va har bir ish joyida ishni rejalashtirishga yondashuvlarni oshirishga tegishli. Bir so'z bilan aytganda, bu kompaniya ishida yangi samaradorlik darajasiga ko'tarilish dasturi. Transformatsiya dasturimizni amalga oshirish natijasida butun kompaniya va uning barcha bo‘linmalari oxir-oqibat inqirozdan salohiyati oshgan holda chiqib ketishini kutamiz. Ishonamizki, kompaniya nafaqat mavjud ishlab chiqarish quvvatlari va bozor xizmatlari bo‘yicha raqobatbardosh bo‘ladi, balki qo‘shni Rossiya bozorlariga chiqish orqali o‘z biznesining yangi istiqbolli yo‘nalishlarini muvaffaqiyatli rivojlantirish imkoniyatiga ega bo‘ladi.
O'zimning kuzatishlarim va tahlillarimga kelsak, bu erda men loyiha menejeri va bir nechta muvaffaqiyatli investitsiya loyihalarini amalga oshirgan va bir qator startaplarning ishini rahbar sifatida tashkil etgan shaxs sifatidagi tajribamga tayandim, natijada bu juda yaxshi bo'ldi. muvaffaqiyatli korxonalar. Shunday qilib, qurilish materiallari do‘konlarimizdagi ayrim mahsulot guruhlari bo‘yicha mavsumiy sotuv hajmida sezilarli bo‘shliqlar mavjudligi sabablarini dastlabki tahlil qilib, kompaniyalarning tahliliy hisobotlari materiallarini o‘rganib chiqib, men buni o‘zimning Bizning marketing bo'limining tashkiliy tuzilmasini qayta qurish loyihasini ishlab chiqish va amalga oshirish vazifasi. Savdo funktsiyalarini yanada samarali qilish kerak edi, ya'ni. marketing bo'limi va uning bo'limlari bizning tashkilotdan ko'ra monopolist kompaniyaga xos bo'lgan noaniq savdo tizimining odatiy rolidan voz kechdilar. Bizning do'konlarimizda taklif etilayotgan qurilish materiallari assortimenti qurilish bozorida taqdim etilgan materiallar assortimentidan deyarli farq qilmaydi. Men mijozlarimiz va pirovardida oddiy fuqaro ishlab chiquvchilar marketing bo‘limimizni qayta tashkil etishdan tezda foyda olishlari mumkin degan fikrga amal qildim. Bu ma'lum materiallarga bo'lgan talabning o'zgarishini batafsilroq o'rganishga tegishli. Dastur qurilish materiallarini ulgurji yetkazib berishni tashkil etish, har bir tovar turi bo‘yicha narxlar o‘zgarishini doimiy nazorat qilishni nazarda tutadi. Biz so'ralgan hajmlarni ulgurji xaridorning omboriga mavsumiy sharoitlarga bog'liq bo'lmagan ulgurji narxlarning prognoz qilinadigan darajasida ritmik va uzluksiz etkazib berish tizimini ishlab chiqish va yaratishdan manfaatdormiz. Bularning barchasi kompaniyamizning marketing tizimini boshqarishdagi o'zgarishlarning ishchi dasturiga aylanishi kerak.
So‘ngra ishlab chiqarish bazamiz faoliyatini tahlil qilib, mavsumning qizg‘in pallalarida import xomashyoni qayta ishlash hajmini ko‘tara olmay, hozirda ishlamay turishiga amin bo‘ldim. Ushbu bo'limning tuzilishi va boshqaruvini o'zgartirish kerakligi aniq. G'oya atrof-muhit qonunchiligi talablarini (avtomatlashtirilgan dozalash va sifatni nazorat qilish liniyasini joriy etish) va sobiq yordamchida qo'lda ishlov berishni maksimal darajada qisqartirishni hisobga olgan holda butun ishlab chiqarish bazasini rekonstruktsiya qilish va qayta jihozlash rejasini ishlab chiqdi. hududlar.
Biz kompaniyaning tashkiliy tuzilmasini qayta qurishimiz kerak, ishonchim komilki, kompaniyaning biznesi bir nechta bozorlarda taqdim etilgan diversifikatsiyalangan rivojlanayotgan korxona sifatidagi ehtiyojlari matritsali tashkiliy tuzilmaga ko'proq mos keladi. Biz
doimiy ravishda ko'proq yangi loyihalarni amalga oshiruvchi kompaniya sifatida, Qozog'iston va Rossiya bozorlarini rivojlantirishning so'nggi tendentsiyalari va tendentsiyalariga muvofiq doimiy ravishda o'zgarib turadigan kompaniya sifatida rivojlanishi kerak. Dastur menejerlar va ko'plab oddiy lavozimlar uchun lavozim tavsiflarini ishlab chiqishga yondashuvlarni o'zgartirish bo'yicha ishlarni ko'zda tutadi. Biz lavozim tavsiflarini shakllantirish tizimini joriy etishimiz kerak, bu esa "tegishli funktsiyalarni amalga oshirishdagi ehtiyojlardan" deb nomlanadi. Biz tushunishimiz kerakki, har qanday oddiy pozitsiya ko'plab funktsiyalarni bajarishni o'z ichiga oladi. Va bu funktsiyalar bir-biri bilan chambarchas bog'liq.
Xuddi shu marketing bo'limida yangi tashkiliy tuzilmani yaratish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqilayotganda, yangi lavozim tavsiflarini ishlab chiqish juda qiyin bo'ladi. Natijada, hozirda kompaniyamizda marketolog sifatida ishlayotgan bir qator xodimlarni almashtirish zaruriyatiga duch kelishimiz mumkin. Yangi tuzilmada bir qator postlar uchun joy bo‘lmaydi. Ularning funksiyalari bekor qilinadi, chunki ERP-tizim sinfining yangi dasturiy mahsulotini joriy etish ko‘plab funksiyalarni birlashtirish va avtomatlashtirish imkonini beradi.
Hokimiyatning chaqiruviga va ishlab chiqarish bazasidagi odamlar uchun ish o'rinlarini saqlab qolish so'roviga kelsak, men bu borada o'zimning qat'iy fikrim bor, bu Bibliyadagi "yo'l yaxshi niyat bilan qoplangan" degan maqolga o'xshash bo'lishi mumkin. jahannam". Men oddiy inson sifatida tushunaman, odamlar ish o‘rinlari, daromadlari borasidagi o‘zgarishlardan mamnun emaslar, ammo hozirgi holatni saqlab qolish noto‘g‘ri bo‘lishi aniq”.

Shundan so‘ng maslahatchilar guruhi rahbari so‘z oldi.

Uning nutqidan parchalar
“Qozog‘istonning qator sanoat korxonalarini qayta tashkil etish tajribasi shuni ko‘rsatadiki, hamma joyda tashkiliy o‘zgarishlar dasturlari katta qiyinchilik bilan amalga oshirilmoqda. Ko'pgina korxonalar hatto etarli darajada keng ko'lamli o'zgarishlar dasturlarini ishlab chiqishni istamaydilar. Albatta, ko'pgina kompaniyalarda kichik o'zgarishlar ro'y beradi, lekin ular odatda palliativ xarakterga ega. Masalan, ish tarkibidagi yangi lavozim yoki yangi texnologiyani joriy etish. Bu o'zgarishlarning barchasi tabiiydir. Ammo bunday holatlarda ham, siz o'zgarish dasturining rahbari va tashkilotchisi sifatida tez-tez duch keladigan narsadir. Ya'ni, tashkilot ichidagi odamlar tomonidan o'zgarishlarga qarshilik bilan. Hamma xodimlar ham o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatmaydi, lekin, qoida tariqasida, xodimlarning bir qismi o'zgarishlarni xush ko'rmaydi.
Biz inson tabiatida mavjud bo'lgan deyarli o'rnatilgan naqsh haqida gapiramiz. Gap shundaki, o'zgarishlarga qarshilik kutilmoqda. Odatda bu odamning o'z pozitsiyasining barqarorligini saqlashga bo'lgan tabiiy istagi bilan belgilanadi. Bu tushunarli va juda tushunarli. Odamlar nafaqat oilada, balki o'zlarining ongli kattalar hayotining muhim qismini o'tkazadigan ishda ham barqarorlik va bashoratlilikni xohlashadi.
Bundan tashqari, maslahatchilar guruhi rahbari bir vaqtning o'zida tashkiliy o'zgarishlar dasturlarini amalga oshirgan Qozog'iston korxonalarining ko'plab rahbarlari,
o'z tashkilotlarida o'zgarishlarni amalga oshirishda to'plagan tajribalarini to'liq muvaffaqiyatli emas deb baholang. CPC TV ga bergan intervyusida ushbu rahbarlarning uchtasi kompaniyada bunday dasturlarni amalga oshirish jarayonida ba'zi xodimlar, ayniqsa uzoq xizmat stajiga ega bo'lganlar, qaerda ochiq va qayerda jim va jim bo'lishi bilan duch kelganliklarini ma'lum qilishdi. o'zgarishlarga keskin qarshilik ko'rsatdi. Natijada, barcha rejalar o'zgarishlar tashkilotchilari xohlagan tarzda amalga oshirilmadi. Va katta darajada, ba'zi xodimlarning o'zgarishlarga yashirin qarshiligi bunday natijalarga olib keldi.
"Adolat uchun shuni aytish kerakki, - dedi so'zida davom etdi ma'ruzachi, "bunday tushuntirish ishonarli emas. Axir, ko'pincha shu tarzda menejmentning kamchiliklari, uning tashkiliy o'zgarishlar jarayonlarini to'g'ri boshqara olmasligi oqlanadi. O'zgarishlarga qarshilik odatda sodir bo'ladi va tashkiliy o'zgarishlar jarayonlarini yomon va har doim ham malakali boshqarish bu masalada muvaffaqiyatsizlikning asosiy sababidir. Tashkiliy o'zgarishlar jarayonlarini zaif, noaniq boshqarish - sabab va o'zgarishlarning o'zini to'liq qoniqarli emasligi, natijada rejalashtirilgan vazifalarning hal etilmagan qismi - oqibat o'rtasida ma'lum sabab-oqibat munosabatlari mavjud. . Siz uchun, aziz bosh direktor, yuqori martabali menejer va biz ishonganimizdek, yuqori professional malaka, shuningdek, butun jamoangiz sodir bo'lgan hamma narsani tushunib, to'g'ri xulosalar chiqarishga muvaffaq bo'ldi, biz sizni tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish nazariyasi va amaliyotining ba'zi fundamental qoidalari bilan tanishtirishga qaror qildik. Rahbar va tashkilotchi sifatida tinimsiz ishlayotgan o'zgarishlar dasturini kompaniya xodimlarining katta qismi ochiqdan-ochiq qabul qilmaydigan holatda topish oson emasligini tushunamiz. kompaniyangizning butun bo'linmasi oson emas. Ammo vaziyatni to'g'irlash va mo'ljallangan natijaga erishish uchun buni qabul qilish va to'g'ri xulosalar chiqarish kerak. biz sizni tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish nazariyasi va amaliyotining ba'zi asosiy qoidalari bilan tanishtirishga qaror qildik. Rahbar va tashkilotchi sifatida tinimsiz ishlayotgan o'zgarishlar dasturini kompaniya xodimlarining katta qismi ochiqdan-ochiq qabul qilmaydigan holatda topish oson emasligini tushunamiz. kompaniyangizning butun bo'linmasi oson emas. Ammo vaziyatni to'g'irlash va mo'ljallangan natijaga erishish uchun buni qabul qilish va to'g'ri xulosalar chiqarish kerak. biz sizni tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish nazariyasi va amaliyotining ba'zi asosiy qoidalari bilan tanishtirishga qaror qildik. Rahbar va tashkilotchi sifatida tinimsiz ishlayotgan o'zgarishlar dasturini kompaniya xodimlarining katta qismi ochiqdan-ochiq qabul qilmaydigan holatda topish oson emasligini tushunamiz. kompaniyangizning butun bo'linmasi oson emas. Ammo vaziyatni to'g'irlash va mo'ljallangan natijaga erishish uchun buni qabul qilish va to'g'ri xulosalar chiqarish kerak. oson emas. Ammo vaziyatni to'g'irlash va mo'ljallangan natijaga erishish uchun buni qabul qilish va to'g'ri xulosalar chiqarish kerak. oson emas. Ammo vaziyatni to'g'irlash va mo'ljallangan natijaga erishish uchun buni qabul qilish va to'g'ri xulosalar chiqarish kerak.
O'zgarishlarni kiritishda, ayniqsa, ular tashkilot xodimlari tomonidan mumkin bo'lgan qarshilik bilan bog'liq bo'lsa, xalqaro o'zgarishlarni boshqarish amaliyotining eng yaxshi va muvaffaqiyatli tajribasini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, xodimlarning qarshiligini bostirish emas, balki rag'batlantirish kerak. maqsadlarga birgalikda erishish uchun ularni safarbar etish. Mutaxassislarning fikricha, odatda vazifa sabotaj qiluvchi xodimlarni zararsizlantirish emas, balki vazifa xodimlarni tashkilotdagi doimiy o'zgarishlarga moslashtirishdir. Aslida, agar o'zgarishlarga qarshilikni bostirish uchun harakatlar talab etilsa, bu allaqachon qilingan xatolarning natijasidir. Bunday vaziyatda eng yoqimsiz narsa shundaki, samarali harakat qilish uchun ajratilgan vaqt allaqachon yo'qolgan bo'lishi mumkin, ya'ni xodimlarning qarshiligi avvalroq minimallashtirilishi kerak edi. Ushbu muammoni hal qilishda vakolatli yondashuvni qisqacha quyidagicha ifodalash mumkin: "Tashkilot rahbariyati xodimlarni kiritmoqchi bo'lgan o'zgarishlarga moslashtirishga qaratilgan chora-tadbirlarni oldindan ko'rishga majburdir". Ushbu formulaning tashqi soddaligiga qaramay, undan ko'plab muhim xulosalar kelib chiqadi.
Bo'limlar rahbarlarining e'tiborini o'zgarishlar jarayonlarini boshqarish sifatida to'g'ri qadamlar muhimligini tushunishga qaratish uchun biz bunday ishlarning birinchi bosqichining mazmunini ochib berishga alohida e'tibor qaratamiz, chunki aynan shu bosqich. o'zgartirish dasturini muvaffaqiyatli ishga tushirish nuqtai nazaridan juda muhim. Keling, buni biroz qilish orqali tushuntiramiz
mening nazariyaga kirishim. Bizning holatlarimizda ishning ushbu bosqichi "muzdan tushirish" bosqichi deb ataladi. Bu, masalan, rejalashtirilgan o'zgarishlar kiritilishi kerak bo'lgan o'sha marketing bo'limining xodimi o'zgarishlar to'g'risida bildirishnoma olgan paytdan boshlanadi. Aytgancha, sizning ishingizda xatolik, hurmatli janob bosh direktor, siz marketing bo'limining barcha xodimlariga bunday xabarnoma yuborilganiga e'tibor bermagansiz.
Keyin shuni yodda tutingki, ikki tomonlama va o'zgarishga qarshi bo'lgan odamlar o'zgarishlarga qarshi turish uchun qo'llaridan kelganini qilishlari mumkin. Tashqi ko'rinishiga ko'ra, bu ishchining o'zidan talab qilinadigan minimal darajada mexanik va tashabbussiz ishlashi kabi ko'rinishi mumkin. Yana bir variant - ishchi o'z hududida taklif qilingan qayta tashkil etishni obro'sizlantirish uchun sabablarni izlaydi. Qarshilikning yana bir shakli - bu "majburiy" harakatning namoyon bo'lishi va o'zgarishlarni rag'batlantirish jarayonlarida biron bir sababga ko'ra ishtirok etishning yo'qligi.
Shunday qilib, "muzdan tushirish" bosqichida menejerlarning asosiy vazifasi korxonada o'zgarishlar tarafdorlarining etarlicha ko'p sonini yaratishdir. Ushbu ehtiyot chorasini e'tibordan chetda qoldirmaslik kerak, chunki ko'pchilik rahbarlar taklif qilinayotgan o'zgarishlarni umumiy taqdimot qilishdan nariga o'tmaydi. Buning uchun ular o'z vazifalarini tugallangan deb hisoblashadi va, albatta, ular o'zlarining dalillari bilan odamlarni ishontirishga muvaffaq bo'lishganiga ishonishadi. Afsuski, aksariyat hollarda bunday e'tiqod, agar sodda bo'lmasa, xayoliy bo'lib chiqadi. Darhaqiqat, korxona xodimlari taklif etilayotgan o'zgarishlarni qanday qabul qilishlari yoki hech bo'lmaganda ularning mohiyatini tushunishlari mumkin, agar ular ushbu o'zgarishlarni hal qilishga qaratilgan muammolarni o'rganishda ishtirok etmagan bo'lsalar? Siz, hurmatli janob Bosh direktor, shunday sharoitda bo'lib, ular albatta sizdan oqilona inson sifatida munosabatda bo'lishingizni va mavjud muammolarni aniqlash va ularni hal qilish yo'llarini topishda ishtirok etishingizni talab qiladilar. O'ylaymanki, bu siz uchun tabiiy va kutilgan holat bo'ladi.
Shunday qilib, xodimlarning taklif etilayotgan o'zgarishlarni amalga oshirishdan manfaatdor bo'lishining birinchi va ajralmas sharti ularni korxonada mavjud muammolarni o'rganish jarayoniga keng jalb qilish bo'lishi kerak. Xuddi shu marketing xodimi, masalan, mijozlar ma'lumotlarini to'plash uchun qanday muammolarni hal qilish kerakligini bilmaguncha, u bularning barchasini vaqtni behuda sarflash va boshqaruvning injiqligi deb hisoblaydi. "Muzlatish" bosqichidan muvaffaqiyatli o'tish, shuningdek, korxonada qayta tashkil etish jarayonini boshlash mexanizmi rolini o'ynashi mumkin bo'lgan etarlicha kuchli omillar mavjudligiga bog'liq.
Bu omillar odatda quyidagi uchta omilni o'z ichiga oladi:

• 
  xodimlarga ayon bo'lgan va ular o'rtasida norozilikni keltirib chiqaradigan kamchiliklarning mavjudligi yoki hech bo'lmaganda kelajakda shunga o'xshash vaziyat yuzaga kelishi xavfi;
  
• 
  tashkilot ichidagi hech bo'lmaganda ba'zi norasmiy rahbarlar tomonidan o'zgarish uchun bosim;
  
• 
  xodimlarning kelajakdagi o'zgarishlardan shaxsiy foyda olish imkoniyatlari. Xo'sh, nima foydaliroq - "muzdan tushirish" bosqichisiz qilish va amalga oshirishda kechikishlarni olish
  

qayta tashkil etish loyihasimi yoki xodimlarning unga bo'lgan qiziqishini "muzdan tushirish" jarayoniga vaqt va kuch sarflash, shundan so'ng loyiha xodimlarning minimal qarshiliklari bilan tez va muammosiz belgilangan maqsadlar sari olg'a boradimi?
Jamoangizning sa'y-harakatlari, muhtaram janob bosh direktor, boshidanoq to'liq asosli emasligini aytmoqchi emasmiz. Kompaniyadagi ko'pchilik, kompaniyaning barcha bo'limlari xodimlari bilan suhbatdan ma'lum bo'lganimizdek, sizning sa'y-harakatlaringizni ko'rishadi va kompaniyada o'zgarishlar zarurligi haqida tashvishlanishadi.
Shu bilan birga, dasturni amalga oshirishning birinchi bosqichi natijalarini ijobiy deb bo‘lmaydi. Hech bo'lmaganda, hozircha, biz shunday deb hisoblaymiz. Siz bilan baham ko'rgan tahlilimizda bizning jamoamiz sizning o'zgartirish dasturingizni amalga oshirishda ishtirok etadigan har bir rahbar tomonidan bajarilishi kerak bo'lgan talablar ro'yxatini tavsiflaydi. Ushbu talablar har bir bo'lim boshlig'i va, albatta, siz dastur tashabbuskori sifatida hal qilishingiz kerak bo'lgan asosiy vazifa bilan bog'liq: tashkiliy o'zgarishlarni malakali va samarali boshqarish vazifasi.


Ishni topshirish:
Maslahatchilar tavsiyalari roʻyxati va sizning fikringizcha, janob K. Musaboyev va uning jamoasi aʼzolari bajarishi lozim boʻlgan ketma-ket harakatlar dasturining batafsil tavsifini tayyorlang.