Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

The employer taxonomizer—red badges versus black badges. 
TechStaff and other 
contractors working in Icarus facilities either shared cubes or had cubicles half the size of 
employee cubicles. They also received different colored identification badges than employees. In 
most cases, IT contractor cubes were consolidated on separate floors in the building with few or 
no employees. Most Icarus employees interviewed viewed themselves as superior to vendors and 
more valuable to Icarus: “You definitely see the fairly high level of risk aversion that we have in 
our company. You also see the ‘we-must-own-it-here’ mentally that we have in our company. 
We do things better than everyone else” (Executive, personal communication, August 1, 2013). 
Another executive explained these dynamics during the Phoenix Era: 
If it doesn’t go right, we are going to blame them [TechStaff and other IT vendors] for it. 
It’s not going to be, “What could we have done differently,” is going to be “[the vendor] 
is screwing up.” [Nobody will say], “Well, Icarus needs to do this,” it is going to be “[the 
vendor] is screwing up.” (Executive, personal communication, June 21, 2013) 

---

78 
Given the flawless-execution element of the Icarus habitus, it was not surprising that TechStaff 
or any vendor would receive the blame—accurately or not—for any performance blemishes. 
Employees’ general discourse relating to vendors also revealed this us-against-them mentality at 
times. Employees and executives often referred to one’s identification badge color as a verbal 
and visible signifier of the “employer” taxonomizer: 
We have discussions about red badge [Icarus], black badge [vendors]. [Will we] be able 
to break the dynamic of who that person is, or what we label them, the minute they fail 
as, “That’s [TechStaff].” To me, that’s going to be their biggest challenge; how to 
persevere? How do we provide them support to get through those [mistakes]? They 
happen whether you’re red badge or black badge. I fear that we fall back to not allowing 
them to succeed because of who they are. It’s Icarus, it’s [U.S. location of Icarus 
headquarters]. We all have to look the same. We all have to talk the same and I think 
that’s what challenges folks in general at Icarus, with change. (Executive, personal 
communication, August 9, 2013) 
The Icarus taxonomy during the Phoenix Era placed all vendors at a disadvantage because 
employees generally did not accept or treat a “black badge” the same as a “red badge.” 
Furthermore, since the taxonomy existed in the cultural margins or “fuzzy stuff” of the IT 
department’s habitus, executives and employees rarely looked past the (highly subjective) 
surface information that a “black badge” engineer did not perform as well as an employee. This 
executive accurately foreshadowed the risk for all vendors that would linger in the years ahead 
for SSP. Executives would go on to enter into a managed services agreement with ComTech, but 
in order for SSP to be successful, Icarus employees and executives needed to treat ComTech 
contractors as quasi-employees, albeit employees who wear different color badges. Like addicts 

---

79 
who know they are sick but rationalize their continued self-destructive behavior, the Icarus 
habitus would prove stronger than any Icarus executive’s will. 
Employees viewed vendors as focused on serving their interests first over the needs of 
Icarus. To these employees, no vendor could ever do as good a job as they could. Some 
employees were genuinely antagonistic and remained ready to catch vendors doing something 
wrong: 
They’re [vendors are] not part of the company and therefore, if something goes wrong, 
they’ll always look to protect their interests. So that is always a risk. And I know it’s true, 
because I have a consulting background, and we’re always trying to do just the right 
amount of work. So going over and beyond, above and beyond, may not work all the 
time. (Employee, personal communication, January 7, 2013) 
Another employee added: 
I’ll be honest, nobody can represent [Icarus] business customers like I can. If you’re 
bringing in an outside vendor that doesn’t have the Icarus attachment, it’s just a body … 
that sounds negative on consultants and I don’t mean it to be, but I have better ties to our 
customers because I work for Icarus. (Employee, personal communication, January 8, 
2013) 
As previously discussed, TechStaff grew its annual revenue from Icarus from seventy-million to 
over two-hundred-million during the Phoenix Era. Despite that impressive reward, Employees’ 
perceptions of themselves as superior to TechStaff and other vendors revealed the power of the 
IT taxonomy and the tendency for individuals to guard the social and cultural capital they 
possess. As Icarus IT executives increasingly relied on their “staff aug” strategy to staff their 
recently reorganized IT department, employees had growing sense that their technical skills were 

---

80 
being eroded. Phoenix and later SSP never tapped into the motivations of employee engineers. 
Unlike the apprenticeships I experienced and observed at my previous employer (see Chapter 
Four) the Icarus engineers had little incentive to transition knowledge to newer, predominately 
contractor, engineers. The habitus created taxonomic reasons for employee engineers to blame 
earlier versions of themselves who wore different color identification badges.