The essays of warren buffett lessons for corporate america

Часть I. Корпоративное управление 61
Таким образом, у нас был небольшой выбор: крупные капиталовло-
жения помогли бы поддержать наши текстильные предприятия на плаву, 
но оставили бы нас с жалкой прибылью от постоянно увеличивающихся 
затрат. Более того, даже после инвестиций у заграничных конкурентов 
оставалось бы существенное преимущество — более дешевая рабочая 
шла. Отказ от инвестиций привел бы к снижению нашей конкуренто-
способности, даже по сравнению с отечественными текстильными пред-
приятиями. Я чувствовал себя героем Вуди Алена в одной из его картин: 
«Сейчас на пути человечества столько перекрестков, сколько не было за 
всю историю. Одна дорога ведет к отчаянью и полной безнадежности, 
другая — к всеобщей гибели. Молитесь о том, чтобы у нас хватило муд-
рости выбрать верный путь».
Чтобы понять, как решается дилемма, инвестировать или нет в про-
изводство товаров, поучительно посмотреть на Burlington Industries, 
крупнейшую текстильную компанию в США, 21 год назад и сейчас. 
В 1964 г. уровень продаж Burlington составлял 1,2 млрд. долл. по сравне-
нию с нашими 50 млн. долл. Сильными сторонами этой компании были 
системы сбыта и производства товаров, уровня которых мы даже не 
могли надеяться достичь. И конечно, их уровень прибыли во много раз 
превышал наш. В конце 1964 г. их акции шли по 60, наши — по 13.
Руководство компании Burlington приняло решение оставаться в тек-
стильной отрасли, и в 1985 г. уровень их продаж составил 2,8 млрд. долл. 
За период с 1964 по 1985 гг. их капиталовложения превышали инвести-
ции любой другой текстильной компании США и равнялись 3 млрд. долл., 
прибыль на каждую акцию стоимостью 60 долл. равнялась 200 долл. 
Я уверен, что большая часть капиталовложений шла на снижение изде-
ржек и расширение производства. Учитывая, что Burlington все же ре-
жила остаться в отрасли, я бы так же сделал вывод, что все решения 
компании, связанные с капиталовложениями, были вполне разумны.
Однако сегодня объемы продаж компании в денежном выражении 
снизились, а доходность продаж и доходность капитала стала намного 
ниже, чем 20 лет назад. После дробления два к одному в 1965 г. сегодня 
цена акции составляет 34 долл. — с учетом поправок это ненамного 
превышает 60 долл., цену 1964 г. Между тем индекс потребительских 
цен вырос более чем втрое. Поэтому покупательная способность каждой 
акции сейчас составляет 1/3 покупательной способности акции в 1964 г. 
Дивиденды выплачивались регулярно, но их покупательная способность 
значительно снизилась.
Этот разорительный для акционеров итог показывает, что может 
случиться, когда энергия и большие умственные усилия затрачиваются 
на осуществление ошибочных предположений. Ситуация заставляет 
вспомнить высказывание Самюэля Джонсона: «Лошадь, умеющая 
считать

---

62 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями
до десяти, — выдающаяся лошадь, но не выдающийся математик». По-
добно этому, текстильная компания, которая блестяще размещает капи-
тал в своей отрасли, — выдающаяся текстильная компания, но не выда-
ющаяся в бизнесе.
Вывод из моего собственного опыта и из долгих наблюдений за опы-
том других компаний следующий: хорошие организационные показате-
ли (оцениваемые по экономической доходности) в большей степени 
зависят от того, какую лодку вы выберете, а не от того, насколько ста-
рательно вы будете грести (хотя с помощью интеллекта и значительных 
усилий можно достичь многого в любом деле, перспективном или не 
очень). Если же вы окажетесь в лодке, которая постоянно дает течь, то 
лучше сменить ее, чем постоянно заделывать пробоины.
Е. Ориентация на собственника в 
благотворительной деятельности корпорации *
Недавнее исследование показало, что адресаты благотворительных взно-
сов более 50% американских компаний совпадают с адресатами, которые 
определяются членами совета директоров для своих личных пожертво-
ваний (иногда соотношение равняется три к одному). Члены совета 
директоров, которые являются представителями собственников, направ-
ляют средства в благотворительные организации, которые выбрали они, 
и никогда не интересуются мнением собственника по этому поводу. 
(Интересно, как бы они отнеслись к обратной ситуации: акционеры 
делали бы благотворительные взносы" в те организации, которые им 
нравятся, опустошая при этом карманы членов совета директоров.) 
Когда некто А берет деньги у В, чтобы отдать их С, и при этом является 
законодателем, это называется налогообложением. Но когда А является 
должностным лицом или членом совета директоров корпорации, это 
называется благотворительностью. Мы полагаем, что пожертвования, 
кроме тех, что приносят компании очевидную прямую выгоду в виде 
льгот, должны осуществляться согласно пожеланиям собственников, а 
не должностных лиц и членов совета директоров.
30 сентября 1981 г. Berkshire получила от Министерства финансов США 
официальное разъяснение по налогообложению, согласно которому 
компании предоставлялись значительные налоговые льготы за пожер-
твования в выбранные нами благотворительные организации. Каждый 
акционер Berkshire может выбрать адресатов благотворительных взно-
1987; 1981 (перепечатано в 1988); 1981; 1990-1993; 1993.

---