The essays of warren buffett lessons for corporate america
Download 3.69 Mb. Pdf ko'rish
|
buffett
|
Часть I. Корпоративное управление 75 Обычно несовпадение позиций сторон наблюдается при организации фондовых опционов, которые не предполагают периодическое увели- чение цены, чтобы компенсировать тот факт, что благодаря нераспре- деленной прибыли увеличивается благосостояние компании. Действи- тельно, сочетание десятилетнего опциона с низкими выплатами по дивидендам и сложными процентами принесет обильную прибыль управляющему, который просто толок воду в ступе. Циник мог бы так- же отметить, что если не платить собственникам, то можно существен- но увеличить доходы руководителя, владеющего опционом. Мне еще не приходилось видеть, чтобы где-нибудь в заявление о доверенности был внесен важный пункт, содержащий просьбу к акционерам утвердить план опциона. Не могу не напомнить, что наше компенсационное соглашение с Ральфом Шеем было составлено за пять минут в момент поглощения нами компании Scott Fetzer и без «помощи» юристов и консультантов по компенсациям. В этом соглашении отражено несколько простых идей, а не специальные излюбленные условия консультантов, которые не при- шлют вам большой счет до тех пор, пока не убедятся, что у вас действи- тельно большая проблема, причем такая, которая требует годовой про- верки. Наше соглашение с Ральфом никогда не менялось. Оно имело смысл для нас и для него в 1986 г., оно имеет смысл и сейчас. Наша система компенсаций для управляющих всех структурных единиц очень проста, хотя условия каждого соглашения зависят от экономических показателей каждой рассматриваемой компании, например, наличия частичного права собственности и т.д. Во всех случаях мы преследуем принцип рациональности. Системы, согласно которым выплаты производятся непостоянно, вне зависимости от личных достижений управляющего, могут приветствоваться некото- рыми из них. Кто же откажется от бесплатного лотерейного билета? Но подобные системы расточительны для компании и отвлекают руководи- теля от того, что его непосредственно касается. К тому же нерациональ- ное поведение в контролирующей компании неизменно будет подхваче- но дочерними компаниями. В Berkshire только Чарли и я несем административную ответствен- ность за всю деятельность компании. Следовательно, только мы долж- ны получать вознаграждение за достижения всего нашего предприятия. Но даже в этом случае мы не получим того компенсационного согла- шения, которого нам бы хотелось. Мы так спроектировали деятельность компании и свою деятельность, чтобы заниматься тем, что нам нра- вится, с теми людьми, которые нам нравятся. Мы, равные в своих позициях, вынуждены заниматься скучными или неприятными вещами. Как руководителям компании нам также причитается огромное мно- 76 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями жество как материальных, так и психологических льгот. При этих идиллических условиях мы не ждем, что акционеры возьмут на себя груз компенсаций, в которых у нас нет недостатка. Даже если бы нам совсем не платили, мы с Чарли все равно продол- жали бы держаться за свои «теплые местечки». Мы бы подписались под следующим убеждением Рональда Рейгана: «Наверное, действительно еще никто не погиб от тяжелого труда, но, я думаю, зачем вообще рис- ковать». В 1991 г. мы сделали одно крупное поглощение — Н.Н. Brown Shoe Co., ведущий производитель обуви в Северной Америке, который знает, как получить неплохую валовую прибыль с продаж и собственных активов. Обувная отрасль — трудный бизнес: из миллиарда пар обуви, продава- емых ежегодно в США, около 85% составляет импортная продукция, поэтому дела большинства предприятий обувной отрасли идут плохо. Широкий ассортимент стилей и размеров, которые предлагают произ- водители, приводит к увеличению запасов, значительный капитал также увязан с дебиторской задолженностью. Отличительной чертой компании Н.Н. Brown является одна из самых необычных систем компенсаций, которые я когда-либо встречал, она порадовала мое сердце. Некоторое количество ведущих сотрудников ежегодно получают зарплату 7800 долл., к которой добавляется определенный процент от прибыли компании после того, как из нее будет вычтен налог на используемый капитал. Таким образом, управляющие оказываются в позиции собственника в отличие от других руководителей, которые только говорят, но с места не двигаются, выбирая систему компенсаций с большим пряником и крошечным кнутом (такая система неизменно расценивает собственный капитал, как если бы он был бесплатным). Система компенсаций, су- ществующая в компании Brown, в любом случае приносит пользу как компании, так и ее управляющим, что не удивительно: у руководителей, которые стремятся положиться на свои способности, обычно большие способности. |
