Экономика предприятия (фирмы)

Вероятность
Высокая вероятность
Средняя вероятность
Низкая вероятность
Степень влияния
Сильное
влияние
1
4
7
Умеренное
влияние
2
5
8
Слабое
влияние
3
6
9
Рис. 12.4. Матрица значимости возможностей (угроз) для предприятия
331

---

связанных с достижением цели, выбор и окончательное уточнение
цели, определение эффективных путей достижения цели. В резуль-
тате предприятие постепенно модифицирует свою структуру, ре-
сурсы, формы и методы работы, ориентируясь на модель поведе-
ния, определенную маркетинговой стратегией его развития.
Совершенствование организационного обеспечения
маркетинговой деятельности предприятий
Формирование и уточнение стратегии хозяйственного разви-
тия предприятий является решающим фактором изменения их
организационных структур. В свою очередь, совершенствование
организационного обеспечения выступает важным условием ус-
пешной реализации стратегий маркетинга. Это подтверждается и
мировой практикой. Анализ многолетней практической деятель-
ности 500 крупнейших промышленных корпораций США под-
тверждает, что стратегии и организационные структуры корпо-
раций тесно взаимосвязаны. Данная зависимость может быть сфор-
мулирована таким образом: маркетинговая стратегия корпорации
является основой для формирования организационной структу-
ры. При этом многоцелевая стратегия маркетинга усложняет орга-
низационную структуру.
Реализация маркетинговой стратегии предполагает декомпози-
цию стратегических целей и задач предприятия по уровням органи-
зационной структуры, подразделениям и исполнителям. Эта деком-
позиция предусматривает:
• четкое определение функциональных и линейных подразде-
лений, которые должны быть ориентированы на организацион-
ное обеспечение достижения целей определенного уровня. При
этом вся структура должна быть сбалансирована с точки зрения
главной цели предприятия;
• проверку однородности целей каждого подразделения, недо-
пущение разрыва ответственности за одну и ту же цель между
разными подразделениями;
• рациональное распределение прав и ответственности на раз-
ных уровнях управления исходя из иерархии целей;
• установление последовательности и характера работ по дос-
тижению конечных целей;
• оценку эффективности различных вариантов организацион-
ных решений;
• разработку систем оценки и стимулирования труда исходя из
конечных результатов работы подразделения.
В этих условиях важнейшими функциями руководства предприя-
тия должны быть выбор маркетинговой стратегии, организация ее
разработки и координация работ по ее реализации с соответствую-
332

---

щей оптимизацией организационной структуры. Функции руково-
дителей подразделений выполняются в ходе непосредственного вза-
имодействия с исполнителями.
В общем виде любая маркетинговая система представляет со-
бой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элемен-
тов, функционирование которых осуществляется определенны-
ми субъектами управления. Элементами маркетинговой системы
внутризаводских экономических отношений являются подсисте-
мы планирования, контроля, экономического стимулирования
и экономической ответственности, определяющие имуществен-
ные, арендные, производственные, финансовые отношения меж-
ду предприятием и его структурными подразделениями и между
самими подразделениями (основными, вспомогательными, об-
служивающими, управленческими). Конечная цель функциони-
рования маркетинговой системы — получение предприятием при-
были путем выпуска и реализации конкурентоспособной про-
дукции высокой рентабельности.
Если действия различных служб предприятия не объединены
единой стратегией маркетинга, может возникнуть эффект «лебедя,
рака и щуки», когда отдельные подразделения не осознают и не
заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Разработчи-
ки продукции будут стремиться лишь к созданию наиболее эконо-
мичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке.
Снабженцы закупят более дешевые, но не всегда качественные
материалы и комплектующие. Производственники будут заинтере-
сованы в снижении затрат, не задумываясь о необходимости улуч-
шения потребительских качеств товара. Работники склада будут хра-
нить продукцию без учета ситуации на рынке. Финансовые работ-
ники будут излишне осторожно относиться к расходам на рекламу,
считая эти деньги выкинутыми. Руководители же будут поглощены
текущими задачами и не будут представлять ближних и долгосроч-
ных рыночных перспектив. Анализ практики и экспертные оценки
показывают, что на многих промышленных предприятиях неустой-
чивое экономические положение является следствием вышеопи-
санной ситуации.
Современные предприятия все активнее обращаются к мето-
дам стратегического маркетинга, рассматривая внезапные и рез-
кие изменения внешней среды, технологий и конкуренции как
реальность экономической жизни, требующей новых приемов ме-
неджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в
которых развиваются элементы децентрализации. Современные
организационные механизмы в большей мере приспосабливаются
к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к
контролю уже принятых. При совершенствовании структуры марке-
333

---

тинга конкретного предприятия нужно учитывать, что она долж-
на отвечать ряду критериев. Оптимальной, видимо, можно считать
структуру, которая будет закреплять наиболее целесообразные связи
и взаимосвязи ступеней маркетинга, реализуемые в процессе воз-
действия на объект маркетинга, и обеспечивать эффективность
его функционирования. Исходя из этого можно определить неко-
торые критерии оптимума:
• наикратчайший путь звеньев маркетинговой системы;
• оптимальное число ступеней и звеньев;
• наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;
• обеспечение реального участия каждого звена в процессе
маркетинга;
• четкий состав видов работ по маркетингу;
• отсутствие дублирования.
При анализе и проектировании структур существенное значе-
ние имеет комплексный анализ факторов, влияющих на проекти-
руемый тип структуры маркетинга. Все эти факторы можно разде-
лить на внутренние и внешние. При этом к внутренним можно от-
нести:
• технические (масштабы предприятий, сложность продукции,
технологических процессов и оборудования, уровень механиза-
ции и автоматизации производства и управления, характер ин-
формационных потоков);
• организационно-экономические (характеристика связей между
различными ступенями и звеньями управляющей системы, между
объектом и субъектом управления, степень централизации функ-
ций, эффективность внутриэкономических регуляторов, культура
кадров и т. п.);
• социально-психологические (социальная структура и отно-
шения в коллективе, характеристика психологического климата
и т. д.).
Внешние факторы включают структурообразующие связи и ус-
ловия, в том числе внешнеэкономические отношения (кооперация
и размещение предприятий, система снабжения и сбыта, взаимо-
действие с органами государственного управления, климатические
и природные условия и др.).
Наибольшее влияние на структуру маркетинга оказывают функ-
ции управления, их состав, содержание и объем. В связи с изменя-
ющимися условиями хозяйствования предприятий, естественно,
должна меняться совокупность выполняемых функций маркетинга.
Так, если в настоящее время на первый план вышли проблемы
финансов и сбыта, необходимо развитие функций маркетинга в
этом секторе хозяйствования с соответствующим совершенствова-
нием звеньев структуры, выполняющих функции финансового ме-
неджмента.