Экономика предприятия (фирмы)

334

---

Реорганизация маркетинга
Что касается особенностей современной системы организации
маркетинга на предприятии, то нужно отметить безусловно полез-
ный и актуальный опыт совершенствования организации марке-
тинга в американских компаниях, где реорганизация рассматрива-
ется не как «пожарное» мероприятие, а как плановый постоянный
процесс развития маркетинга. В зарубежных компаниях сложилась
определенная система управления реорганизацией различного мас-
штаба. Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход
от старых методов маркетинга к новым, а во-вторых, способствует
превращению последних в привычный элемент каждодневной ра-
боты персонала. Крупная перестройка маркетинга проводится один
раз в пять лет, более мелкая — ежегодно, при этом лишь около 20%
нововведений (различные информационные системы, процедуры
планирования и т. п.) оказываются жизнеспособными.
В маркетинговой реорганизации можно выделить несколько ха-
рактерных моментов. В их числе:
• предварительный анализ подготовленности фирмы к внедре-
нию новых методов организации и маркетинга;
• составление специальной целевой программы реорганизации;
• создание структуры руководства этой программой;
• формирование особых методов и форм контроля, позволяю-
щих корректировать ход реорганизации.
Важно не только определить, обладает ли предприятие доста-
точными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами
для нововведения, но и выявить основные организационные и пси-
хологические барьеры на его пути. В организационном плане пре-
пятствиями могут стать:
• конфликт между подразделениями;
• недостаточно развитая сеть коммуникаций между ними;
• слабая поддержка руководства;
• противоречие между сложившейся системой стимулирова-
ния и новыми требованиями к организации работы;
• бюрократическое сопротивление любым нововведениям, стрем-
ление сохранять сложившиеся отношения подчиненности.
Из всех барьеров специалисты наибольшее значение придают
заинтересованности в новых методах маркетинга высших управля-
ющих фирмы. Поддержка руководства важна при внедрении любых
нововведений, а новшества в управлении тем более требуют вни-
мания со стороны руководителей компании. Нововведения в мар-
кетинге изменяют, перераспределяют полномочия и ответствен-
ность, процедуры принятия решений, характер и существо взаи-
модействия персонала. Такие изменения в конечном итоге являются
прерогативой высшего руководства, и оно должно хотя бы проде-
335

---

монстрировать заинтересованность в них. Иначе нововведение ока-
жется нежизнеспособным как в отдельном подразделении, так и во
всей организации.
В ходе построения хозяйственных структур необходимо руковод-
ствоваться определенными принципами. На основе выработанных
принципов корректируются цели деятельности предприятия, уточ-
няются приоритеты, формируется его политика. Реализация прин-
ципов, целей, приоритетов и маркетинговой политики предприя-
тий осуществляется с помощью соответствующих рабочих мето-
дик, инструкций, положений, нормативов, которые группируются
в организационно-экономический комплекс маркетинга.
Неразвитость маркетинговых служб на предприятиях объясняет-
ся частично недооценкой важности этих служб, а также нехваткой
квалифицированных специалистов. Простая трансформация отде-
лов сбыта в отделы маркетинга не приносит заметных результатов,
поэтому для персонала нет наглядных доказательств эффективно-
сти и необходимости подобного рода служб. Вместе с тем управле-
ние экономикой и финансами предприятия неэффективно без хо-
рошо работающих маркетинговых служб. Предприятию всегда надо
знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема про-
даж существуют на рынке, каковы его тенденции и емкость, что
предпринимают конкуренты, в чем их сильные или слабые сторо-
ны. Перед тем, как тратить деньги на рекламу, нужно понять, бу-
дет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширять про-
изводство и сбыт на новых рынках, то необходимо всегда знать
положение на каждом из них.
Кроме внешней маркетинговой информации необходимо иметь
и сведения о ситуации на предприятии. Как тратятся деньги на
операции производственного и коммерческого цикла? Какое из
подразделений наиболее рентабельно? У какого подразделения
самый малый срок оборачиваемости? Как построить систему уп-
равления и оплаты по результатам? Эти и многие другие вопросы
должна решать служба контроллинга на предприятии, которая
может совмещаться с планово-экономическим или финансовым
подразделением (департаментом экономики и бухгалтерского учета).
Данная информация является основой для решения задачи управ-
ления издержками и себестоимостью. На основании ее можно так-
же разработать гибкую систему оптовых скидок и политику цено-
образования.
В реальной хозяйственной практике предприятиям приходится
учитывать огромное число факторов, в той или иной мере опреде-
ляющих прочность и перспективность их позиций на рынке. И без
внимательного учета всей ситуационной палитры удержаться в ры-
ночных нишах совершенно нереально.
336

---

12.4. Повышение конкурентоспособности продукции
Проблемы повышения конкурентоспособности крайне важны и
актуальны для подавляющего большинства производственных пред-
приятий. Предпосылкой для завоевания сильных рыночных пози-
ций являются возможности снижения производственных и сбыто-
вых издержек с соответствующей оптимизацией ценовой политики.
Однако трудности, с которыми сталкиваются предприятия при вы-
ходе на рынок, далеко не всегда могут быть компенсированы лишь
снижением уровня цен. Важную роль при проникновении и закреп-
лении на рынке играет степень доверия к товарной марке, торгово-
му имиджу предприятия. Крайне необходимым является обеспече-
ние высокого качества и широты ассортимента продукции в соче-
тании с разносторонним комплексом услуг.
Любая продукция обладает комплексом свойств, определяющих
ее пригодность к использованию в конкретных условиях. Для того
чтобы объективно оценить рыночные перспективы продукции,
поставщик должен использовать те же критерии оценки, что и по-
требитель. Только тогда можно ожидать, что оценка, данная товару
поставщиком, совпадете мнением покупателя. Необходимо посто-
янное уточнение перечня параметров, существенных с точки зре-
ния потребителя. Производитель должен точно оценивать и саму
принципиальную возможность реализации своего товара на рынке
с учетом установленных нормативных параметров. Необходимой
является оценка соответствия параметров намечаемой к продвиже-
нию на рынок продукции обязательным стандартам и нормам.
Если не все параметры продукции отвечают требованиям поку-
пателя, то это свидетельство ее низкой перспективности. Разумеет-
ся, если потребитель не найдет на рынке товар, полностью отвеча-
ющий потребности, он вынужден будет скорректировать свои
требования с учетом реального предложения. Практика оценки ры-
ночных позиций продукции основывается на сравнительном ана-
лизе ее совокупных характеристик, сопоставлении с аналогами по
степени удовлетворения конкретных потребностей и по стоимост-
ным характеристикам. Покупателя прежде всего интересует эффек-
тивность пользования продукцией, понимаемая как отношение
совокупного полезного эффекта к совокупным затратам на приоб-
ретение, эксплуатацию, ремонт, техническое и прочее обслужива-
ние продукции и пр.
Для обеспечения покупателю преимуществ по основным пара-
метрам поставляемого товара (уровню цены, качеству, условиям
поставки и т. п.) предприятие должно нести определенные расходы.
Поэтому для предприятия в практическом плане прочность рыноч-
ного положения может рассматриваться как сравнительная при-
быльность хозяйствования, характеризующая в конечном счете
финансовые возможности удержания рыночных позиций. Для оценки
337

---

рыночных позиций и их усиления предприятию необходимо дета-
лизировать внутреннюю структуру совокупного потребительского
эффекта и совокупных затрат, определить величину каждого их эле-
мента и целенаправленно, выбрав определенную стратегию марке-
тинга, влиять на них в направлении расширения своего присут-
ствия на рынке.