Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 20 230 Опечаленное руководство группы утверждало, что регулятор подстрелил их на взлете: экзаменаторы не учли ни сделки с рус- скими, ни очередного слияния Osterreichische Volksbanken-AG с австрийским банком Investkredit. Однако Volksbank и вправду был далек от совершенства, что признавал сам покупатель. «Уровень развития многих его про- цессов оставлял желать лучшего, некоторые из них приходилось создавать с нуля», — впоследствии делился впечатлениями зам- пред Сергей Горьков, наряду с кадровой политикой курирующий в Сбербанке международные операции. Греф выглядел уставшим, но довольным, когда объявлял в Москве о покупке: «Да, европейским банкам сейчас тяжело. Но мы откровенно пользуемся моментом». В интервью, которое позже, находясь в Вене, Греф дал австрийской Die Presse, он уже избегал громких заявлений. На вопрос о дальнейших планах экспансии он ответил, что само это слово — экспансия — ему не нравится. Сбербанк выходит на рынок «мягко и постепен- но». Государства Восточной Европы не питали нежных чувств к России. С высоких трибун здесь легко могли провести парал- лель между советскими танками на улицах Будапешта и Праги и крупнейшим русским банком — незваным гостем, вломив- шимся в чужую финансовую систему. Сбербанк старался не воз- буждать страхов. А это означало: никакого бахвальства, ника- ких вызовов регуляторам и общественному мнению. «Взгляните на то, какие банки мы покупали, — успокаивал Греф. — Для того чтобы довести их до нормального технологического со- стояния, потребуется скрупулезная работа и много времени. До того момента, как мы будем иметь здесь значительную долю рынка, пройдут годы». 231 А разве мы не одни? Тем временем Сбербанк уже вынашивал планы покупки турец- кого Denizbank, основанного еще при жизни Мустафы Кемаля Ататюрка с целью привлечения капитала в мореходство молодой республики. Denizbank определенно не был лидером. На его долю приходилось всего 2,8% депозитов в стране, он едва входил в де- сятку турецких банков по величине активов. Позиции Volksbank также не производили впечатления. На своих рынках он в лучшем случае был номером третьим. Сбербанку такое чувство было не- знакомо — что значит быть третьим и уж тем более десятым бан- ком в высококонкурентной среде? На что это вообще похоже? Задолго до жаркой осени 2007 года, когда ничто не предвещало бури, банковский рынок развлекал себя досужими разговорами. Что случилось бы с ним, будь Сбербанк другим — современным, гиб- ким, клиентоориентированным, строившим свой бизнес по между- народным лекалам? Пестрой, как хвост павлина, банковской систе- ме страны пришел бы конец. Предложение качественных продуктов и сервиса в тысячах отделений Сбербанка сделало бы большинство кредитных организаций избыточными и еще менее устойчивыми, чем они были. А о способности российских банков лопаться, слов- но воздушные шары, красноречиво говорило их количество: за по- следние пятнадцать лет, после пары кризисов, оно сократилось в два с половиной раза и неспешно продолжало снижаться. Изменения в Сбербанке неизбежно меняли сам рынок. Любой его чих отдавался оглушительным эхом. Крупные преобразова- ния в случае удачи предвещали трудную жизнь всем остальным. Впрочем, надо признать: до этого все еще далеко. Клиентов по-прежнему пугает равнодушие казенного банка, и первые же перемены к лучшему не сражают их наповал. Как и в старые доб- рые времена, там не любят брать трубку телефона, раскаленного |
