O’zbekiston respublikasi oliy va o’rta maxsus ta’lim vazirligi mirzo ulug’bek nomidagi o’zbekiston milliy universiteti iqtisodiyot fakulteti sirtqi ta’lim mustaqil ish «kadrlar menejmenti»

Kommunikatsiya:
Har qanday mamlakatda bo'lgani kabi, Yaponiyada ham yetakchilik va boshqaruv madaniyatning o'ziga xos aloqa shakllari bilan ajralib turadi:
Ma'lumotni qayta ishlash:
G'arb va Yaponiya madaniyati o'rtasidagi turli nuqtai nazar va munosabat ma'lumotni idrok etish va undan foydalanish usulida aniq aks ettirilgan: Amerikaliklar va yevropaliklar ma'lumotni kuch vositasi sifatida ko'rishadi. Shu sababli, ular o'zlarining belgilari uchun hamkasblariga ma'lumotni rad etishlari mumkin. Jamoada va tashkilotda ishlash paytida har qanday vaqtda ma'lumot beradigan yaponlar ham unchalik emas. Bu juda to'g'ri, chunki yaponiyalik ish beruvchilar singari ular o'zlarining martaba bo'yicha uzoq muddatli istiqbollariga ega bo’lishadi va qisqa muddatli muvaffaqiyatlarga ishonmaydilar. Umuman olganda, yapon kompaniyalari tomonidan qo'llaniladigan umrbod ishlash bandlik xodimlarni bir umrga qamrab oladi va kooperatsion munosabatni qo'llab-quvvatlaydi.
Xitoylar kabi, lekin G'arbiy Yevropaliklar va Amerikaliklardan farqli o'laroq, yaponlar o'z uchrashuvlarida sukut saqlashga juda yaxshi munosabatda bo'lishadi. Ish seanslari paytida sukutli daqiqalarni faollashtirish odatiy emas, jimjitlik dam olish uchun ishlatilmaydi, aksincha shaxsiy fikrlash uchun ishlatiladi. G'arbiy davlatlardan bo'lgan odamlar uchrashuvlarda doimiy munozarali oqim zarurligini his qilishsa, Sharqiy osiyoliklar bilan muloqotda ushbu jihatni hisobga olishlari kerak.
Huquqiy bitimlar va advokatlarning rad qilinishi yozma aloqa haqida gap ketganda qarshi olinadi, bu yerda yaponiyaliklar yillik hisobotlarni, davlat idoralariga hisobotni yoki murakkab tarkibiy hujjatlarni ko'rib chiqish majburiy deb hisoblashadi. Yozma aloqa yapon tilini sovuq, beg'araz va, xususan, tarkibni umumiy tushunishda nuqsonli deb biladi. Mitsubishi ilmiy-tadqiqot instituti tadqiqotchisining bayonoti ushbu biznes bitimlarini yozishda ushbu istakni tasdiqlashi mumkin:
“Ko'plab yapon ishbilarmonlari uchrashuv paytida biron bir eslatma yozib olishmaydi. Ayniqsa top-menejerlar yaxshi tinglovchilar bo'lishlari kerak, bunda esdalik yozuvlari yoki qalamlari yo'q bo’ladi”.
Og'zaki muloqotda, kishi doimo munosabatlarning muhimligini , uyg'unlik va hurmatni istashini ko'radi. Og'zaki bo'lmagan aloqa yaponlar bilan o'zaro aloqada juda muhimdir. Yaponiyaliklar o'zlarining umidlari va his-tuyg'ularini so'zlarsiz yetkazishning ajoyib usulini ishlab chiqdilar. Ushbu o'zaro hissiyotni boshqaradigan jarayon "Haragei" (o’zbekchaga "tana tili" deb tarjima qilingan) deb nomlanadi va tana tili bilan qo'llab-quvvatlanadi ¹¹.
Qaror qabul qilish jarayonlari
Yaponiya tashkilotlarida qarorlar asosan "Ringi" deb nomlangan jarayonga muvofiq o'rta menejerlar tomonidan amalga oshiriladi, yuqori boshqaruv esa oxirgi o’rinda. "Ringi" menejer o'z qo'l ostidagi rahbarlariga hal qilinishi kerak bo'lgan muammolar tafsilotlarini o'z ichiga olgan portfelni topshirish bilan boshlanadi. So'ngra rahbarlardan ushbu masala bo'yicha o'z nuqtai nazarlarini taqdim etishlari talab qilinadi. O'z navbatida, ushbu rahbarlar o'zlariga bo'ysunadigan xodimlar bilan bir xil harakatni amalga oshiradilar.
Bu yakuniy qaror qabul qilinishidan oldin barcha tegishli fikrlarning to'planishini ta'minlaydi. Nihoyat, papka tashabbuskorga qaytadi.
G'arb mamlakatlaridagi menejerlar uchun bunday jarayonni tasavvur qilib bo'lmaydi, chunki u mahalliy me'yorlardan tashqari qarorlarni kechiktiradi. Ammo uning katta afzalligi shundaki, tegishli xodimlarning barchasi tegishli qarorni qabul qilishadi, chunki ular o'zlari bunga jalb qilingan. Qaror qabul qilinishidan oldin sarflangan vaqt keyinchalik ta'sirlangan xodimlarni bu haqda xabardor qilishga, aniqlashtirishga yoki kerak bo'lganda ularni ishontirishga hojat qolmasa keyingi bosqichda tugaydi. G'arbiy boshqaruv tomonidan yolg'iz qabul qilinadigan va shunchaki pastga yetkaziladigan qarorlar ko'pincha qarshilik va kelishmovchilikni keltirib chiqaradi, chunki qarorlarni qabul qilishga olib keladigan asosiy fikr jarayonlari xodimlar uchun tushunarsizdir.
Tashkilotning ishlashiga ta'sir qiladigan turli omillar mavjud bo’lib, Korn Ferri yetakchilik uslubi va tashkiliy ta'sir ishlash bo'yicha iqlim, ham individual, ham iqlim tashkiliy istiqbollari qanday ta’sir ko’rsatishini aniqlash maqsadida tekshirish uchun empirik tadqiqotlar o'tkazdi. Samarali yetakchilik uslubi yaxshi tashkiliy muhitni yaratishdadir, bu o'z navbatida yuqori ko'rsatkichlarga (yetakchilikka) olib keladi va taxminan 70% tushuntirish omili hamda tashkiliy iqlim taxminan 30% korporativ omildir.
Yetakchi stili va tashkiliy iqlim:
Korn Ferry yetakchilik uslubi va tashkiliy ta'sir ishlash bo'yicha iqlim, ham individual, ham iqlim tashkiliy istiqbollarini o’rganish uchun olti parametr yoki "o'lchov" dan foydalanadi .Ular moslashuvchanlik, javobgarlik, standartlar, baholash va mukofotlar, yo'nalish aniqligi va jamoa majburiyatidir. Biz har bir o'lchov yordamida tashxisni 0-100% ballgacha qo'yamiz, taqqoslashning asosiy mezoni sifatida global to'plangan ma'lumotlar bazasiga qaraymiz. Yuqori umumiy ball shuni ko'rsatadiki, yaxshiroq tashkiliy iqlim yaratildi.
Dunyo yetakchisi chet ellik sheriklar yoki manfaatlar bilan ishlashda madaniyatdagi tafovutlarni bilishi kerak. Ular o'zlarini mamlakat madaniyatiga singdirishlari va o'zaro munosabatlarni qanday hal qilishni bilishlari uchun o'z xodimlariga ushbu bilimlarni etkazishlari juda muhimdir. Ushbu haftadagi dars va o'qishlar davomida biz Yaponiya bilan biznes yuritish haqida bilib oldik. Bugungi bozor AQSh kompaniyalaridan global yondashuvni talab qilmoqda, chunki global tafakkurga ega bo'lgan rahbarlar zarur. Global tafakkur bilan men muvaffaqiyat qozonish uchun o'z atrofini qanday moslashtirish va quchoqlashni biladigan odamni nazarda tutaman. Har bir mamlakatning o'ziga xos madaniyati farq qiladi va agar begona odam yangi madaniy muhitga tushib qolsa, bu shaxsning unga erishishi uchun iloji boricha ko'proq bilim olishi zarur.