Rise and Fall of an Information Technology Outsourcing Program: a qualitative Analysis of a Troubled Corporate Initiative

Impression management. 
Goffman (1959) considered our everyday interactions with 
one another as part of a larger dramaturgy where individuals behave differently in “front 
regions” versus “backstage” performances and social settings. The powerful metaphor of the 
theater is central to Goffman’s analysis. When we are in front-region settings, we are performing 
in roles on stage with other actors and in front of an audience. We may choose different social 
settings, costumes or appearances, or manners of interacting (i.e. gestures, body language, and 
facial expressions) to manage audience impressions when we are in the front region. 
Just as with a theater, backstage settings are physically separated from the front stage, 
and audience members are restricted from entrance: 
Since the vital secrets of a show are visible backstage and since performers behave out of 
character while there, it is natural to expect that the passage from the front region to the 
back region will be kept closed to members of the audience or that the entire back region 
will be kept hidden from them. This is a widely practiced technique of impression 
management. (Goffman, 1959, p. 113) 
It is generally considered taboo for an audience member to gain access to the backstage region. 
In the event this occurs, actors may employee different techniques such as welcoming the 
newcomer as a backstage member or putting on a different performance designed to give the 
newcomer the appearance of witnessing a “normal” backstage moment (1959). This research 
explores the front region and backstage communication and decision-making performances 
delivered by executives to socialize the outsourcing strategy with employees and each other. 
Technical labor commodification and deskilling. 
A central problem facing 
bureaucracies is maximizing the productivity and value extracted from their labor. Providing a 
solution for this problem is the essence of Taylor’s (1911/1998) The Principles of Scientific 

---

31 
Management
. The challenge, according to Taylor, started with the information asymmetry 
between laborers and foremen in which laborers possessed most of the knowledge required for 
the production of goods. Taylor’s scientific management broke the production system down into 
its component pieces with labor specialization for individual steps, not the entire process. Under 
this approach, the craft skills and knowledge for production were distilled into the simplest of 
repetitive tasks. Individual worker efficiently and productivity can be measured and improved 
upon, while the overall knowledge of the production system is transferred from the laborers to 
the foremen. 
Braverman (1998) suggested that modern management came into being based upon the 
proliferation of Taylor’s scientific management principles, and these same principles apply to 
information technology outsourcing. Braverman’s synopsis of Taylorism mirrors the 
requirements of gathering, contracting, and governance approach to outsourcing: 
The first principle is the gathering and development of knowledge of the labor process, 
and the second is the concentration of this knowledge as the exclusive province of 
management—together with its essential converse, the absence of such knowledge 
among the workers—then the third is the use of this monopoly over knowledge to control 
each step of the labor process and its mode of execution. (p. 82) 
As employers introduce automation and technology as labor replacements, they may attempt to 
adjust workers to increasingly unpopular jobs by actually granting higher wages and benefits to a 
shrinking workforce (Braverman, 1998). Similarly, one could view an ITO contract as means to 
control the IT labor process, concentrate that knowledge in specialized roles (i.e. vendor and 
contract management), and use the contract to control vendor labor. Thus, a scientific 
management approach to information technology leadership may persuade executives to adopt 

---

32 
outsourcing practices. However, the ritual may also leave managers with the difficult task of 
incentivizing some employees to transition to contract management roles they view as deskilled 
versions of their previous engineering or business analysis roles.