Учебно-методическое пособие Ярославль, 2012

Пример 2. ЛИСТ
Оценки деятельности и особенностей личностных качеств
работника Иванова И.И.
(при заполнении непосредственный руководитель или эксперт ставит знак «+» в соответствующем уровне оценок)

Оцениваемые показатели (характеристики, критерии)	Уровни оценок
	1	2	3	4	5
Результаты (эффективность) деятельности				+
Качество работы				+
Профессионализм (мастерство)			+
Данные психодиагностики:
1. Нервно-психическая устойчивость				+
2.Эмоциональная устойчивость					+
3. Психические процессы(мышление, память и др.)				+
4. Личностная тревожность				+
5. Склонность к риску			+
6. Ведущий мотив деятельности	мотивация престижа
7. Волевой самоконтроль
8. Поведение при конфликтной ситуации
9. Способность к самоконтролю
10. Уровень интеллектуального развития

Средняя оценка: 3,8 при ведущем мотиве деятельности «мотивация престижа»
Общая оценка непосредственного руководителя, его выводы и рекомендации по результатам аттестации работника:
- молодой руководитель, однако есть все данные для развития;
- следует обратить внимание на владение речью и не бояться принимать самостоятельные решения.
Подпись аттестуемого____________________ (Иванов И.И.)
Подпись аттестующего ____________________ (Петров В.В.)
Задание 3.3. Разработка оперограммы аттестации персонала


Постановка задачи

1. 
   Изучить теоретическую часть.
   
2. 
   Составить оперограмму процедуры – аттестация персонала. Этапы проведения аттестации представлены на рисунке 4. Пример оперограммы – таблица 24.
   

Таблица 24. Оперограмма процедуры проведения найма, отбора и приема персонала

Наименование операций	Исполнители				Трудоем-кость в чел. - ч
	Руково-дитель	Отдел кадров	Руководители подраз-делений	Претен-денты на долж-ность
1.Анализ информации об имеющихся вакантных местах					30
2.Сбор документов и заполнение учетных форм					25
3.Изучение документов претендентов					25
4 .Собеседование со специалистами службы персонала					75
5.Оценка профессиональных знаний					75
6.Оценка индивидуальных обязанностей					10
7. Составление приказа о назначении на должность					15
8. Подписание приказа					1
9.Проведение инструктажа					15
10. Формирование личного дела					35
Итого:					306

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

График (план)
аттестации

АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКА

АТТЕСТАЦИЯ

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

рассмотрение материалов на заседании аттестационной комиссии, заслушивание аттестуемого и руководителя и т.д.

обсуждение материалов, сообщений и обмен мнениями

оценка работника, открытое голосование, формирование дополнительных рекомендаций

рассмотрение материалов аттестации работника руководителем, имеющим право принятия решения

принятие решения и мер по результатам аттестации, документальное оформление

доведение окончательного заключения и решения руководителя до работника

подготовка различных форм, бланков и других материалов, их заполнение, формирование личных дел

написание отзыва на аттестуемого

оценка профессионализма, психодиагностика и т.д.

формирование личного дела аттестуемого

ознакомление с материалами членов аттестационной комиссии и аттестуемых

Рис.4 Содержание и этапы процесса аттестации персонала

4. 
   ПОСТРОЕНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ: ГРЕЙДИРОВАНИЕ, ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ (ЦЕЛЯМ), ЛЬГОТЫ И НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
   

«Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед вся суть в мотивации людей…»
Л. Якокка

Эффективно разработанная система мотивации и стимулирования достижений сотрудников определяет успех компании. Четкость и ясность целей, критерии оценки результата и прозрачный понятный расчет вознаграждения дает осознанное ответственное отношение работников организации к результатам своего труда, успешное выполнение планов, достижение целей компании.

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия.
Мотив – это внутреннее побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения потребности.
Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые адресует предприятие работнику. Они подразделяются на материальные и нематериальные – рисунок 5.
Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.
На рисунке 5 представлена комплексная система мотивации и оплаты труда. Что бы эта система функционировала эффективно, необходимо, наличие в организации всех ее составляющих.
На сегодняшний день наибольший эффект дает совместное применение:
- системы грейдов – как метод эффективного формирования постоянной части заработной платы и создания системы профессионального и карьерного роста;
- разработка переменной части заработной платы на основе программы «Управления по целям» по принципу KPI  ( Key Performance Indicators «Ключевые Показатели Эффективности»);
- формирование системы льгот (бенефитов) по принципу «Кафетерия» или «Шведского стола»
- разработка системы нематериального стимулирования на основе определения наиболее значимых для работников потребностей.

Рис. 5 Комплексная система мотивации и оплаты труда

1. 
   РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА И ОПЛАТЫ ТРУДА НА ОСНОВЕ ГРЕЙДИРОВАНИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ
   

Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание.
Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.
Система грейдов - это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.
Грейдинг – это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.
Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.
На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.
Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.
Принципы:

• 
  одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться.
  
• 
  необходимо обратить внимание, что оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие.
  
• 
  оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.
  

Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей представлены в таблице 25.

Таблица 25. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: ответственность; коммуникации; сложность и разнообразие работы; творческое потенциал; самостоятельность; цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании