Ўзбекистон республикаси ќишлоќ ва сув хўжалиги вазирлиги

Ж.

IE

Buyurtma
miqdori
T

T

Qurilmani sozlash va boshqarish	Mahsulot­ni sozlash va tashish
Buyurtma miqdori	Buyurtma miqdori

7T

7Y

Buyurtma
miqdori

Mahsulotlar, xizmatlar, mijozlar

4. 
   chizma. ABS va ABM metodlarining o„zaro bog„liqligi
   

ABM metodining ABS metodidan asosiy farqi - unda asosiy e’tibor xarajatlarni kaamaytirish maqsadida jarayon (funktsiya)larni boshqarishga qaratiladi, ABSda esa ustama xarajatlarni to‘liqroq taqsimlash maqsadida ustama xarajatlar va jarayon (funktsiya)lar o‘rtasida o‘zaro aloqa o‘rnatishga asosiy e’tibor qaratiladi. Shu bilan birga har ikkala metod o‘zaro bog‘langan.
Chunki xarajatlarni kamaytirish uchun avvalo jarayon (funktsiya)lar va xarajatlar o‘rtasidagi aloqani tushunib etish kerak. Bundan keyingina xarajatlarni kamaytirish uchun jarayonlarni boshqarish kerak.
ABS metodi o‘z ichiga:

• 
  mahsulot ishlab chiqarish xarajatlari tahlili;
  
• 
  jarayonlar qiymati tahlilini oladi.
  

Jarayonli-yo‘naltirilgan byudjetlashtirish (ABB) (8-chizma) quyidagi asosiy bosqichlarni amalga oshirishni nazarda tutadi:

1. 
   Kelgusi yil uchun mo‘ljallanayotgan ishlab chiqarish darajasi va sotish hajmlarini mahsulotlar va mijozlar kesimida prognozlashtirish.
   
2. 
   Jarayonlarni bajarishga bo‘lgan ehtiyojni prognozlashtirish.
   
3. 
   Jarayonlarni bajarish uchun mablag‘larga bo‘lgan ehtiyojni aniqlash.
   
4. 
   Ehtiyojni qondirish uchun kerakli mablag‘larning mavjud miqdorini ani qlash.
   
5. 
   Jarayonlarni amaldagi (haqiqatdagi) mablag‘ sig‘imini aniqlash.
   

Asosiy		Jarayonlar		Jarayonlar		Natijalarni
sabablar		drayverlari		(funktsiyalar)		aniqlash
	1=5		i

Mablag‘larni
sarfini
jarayonlarga
tnnn ml om cbi


Mablag‘larni sarfi


Xarajatlarni taasimlanishini o'zgarishi


Qiymatli ob’ektlarga jarayonlar qiymatini xarajatlar drayverini ishlatgan holda taasimlash


JL


h
s
i
rⁱ_a
g
N
О

О
^ya
_ar^a

Qiymatli
ob’ektlar

4. 
   chizma. Jarayonli-yo‘naltirilgan byudjetlashtirish (mahsulotdan to mablag„gacha yuritiladi)
   

Strategik boshqaruv metodologiyasi (SCM - surrly chain management) 1996 yilda G‘arbiy Evrorada paydo bo‘lgan. Bu metodologiya qo‘shimcha qiymatni yagona zanjirini o‘zida mujassamlashtirgan. Bunda xomashyo va materiallar xaridorlar uchun kompaniya brendini hisobga olgan holda biron-bir qiymatlikka aylanadi. Bu komraniyani boshqarishning sifat jihatdan yangi bosqichi hisoblanib, an’anaviy holdagiga o‘xshab unda ichki tannarx boshqarilmaydi, bunda “tannarx” deganda ishlab chiqarish tannarxi nazarda tutiladi. Bu metodda qiymat zanjirli tartibda boshqariladi, ko‘rroq komraniya qiymatini boshqarishga va innovatsion menejmentga e’tibor qaratiladi.
Strategik biznes-birliklar (SBB) kontsertsiyasi strategik boshqaruv tahlili- ning asosi hisoblanadi. Bunda mamlakatdagi xo‘jalik yuritishning o‘ziga xos sharoitlari, tarmoq xususiyatlari va biznes-jarayonlar xususiyatlarini hisobga olgan holda kerakli metodika ishlab chiqilishi kerak. SBE texnologiyasining muhim bosqichi korxonalarni strategik biznes-birliklarga ajratish va ularning istiqboldagi imkoniyatlarini bozor ehtiyojlariga to‘g‘rilashdan iborat. Bunga boshqaruv tahlili va qabul qilinayotgan qarorlarning sifati ko‘r jihatdan bog‘liq.

4. 
   
   9-chizma. Tarmoqli tipdagi boshqaruvni tashkiliy tuzilishi
   chizmada funktsional bo‘linmalar (“xizmatlar”- X) va tarkibiy bo‘linmalar (B)ni qamrab oluvchi to‘liq boshqaruv tsiklining funktsiyasi biriktirilgan biznes- birliklar (BB) asosida tuzilgan divizional tuzilishga mos keluvchi tarmoqli tirdagi boshqaruvning tashkiliy tuzilishi keltirilgan. SBE kontsertsiyasi bugun biznesimiz qanday holatda va kelajakda uni qanday holatda ko‘rmoqchimiz, degan savollarga javob olish imkonini beradi.
   

“Olti sigma” - boshqaruv texnologiyasi bo‘lib, sifatni yorrasiga boshqarish falsafasidan biri hisoblanadi. U korxonani uzoq muddatli maqsadlarga erishishi bo‘yicha kurashda (jami biznesning samaradorligini umumiy oshirish) agressiv qisqa muddatli maqsadlar (yaroqsiz mahsulot va mijozlarning qoniqmaslik darajasini kamaytirish)ni o‘z oldiga qo‘yishga asoslangan. “Olti sigma” texnologiyasini joriy etayotgan komraniyalar, birinchi navbatda, mijozlarning qoniqish darajasi ko‘rsatkichini o‘lchashga, firmaning barcha bosqichlarida ish sifatini uzluksiz oshirib borishga mo‘ljal olishadi.
Yagona maqsad - mukammal ishlab chiqarish, servis va ma’muriy jarayonlarni joriy etishdir. Bu jarayonlarni joriy etish oqibatida firmaga 1 million dona mahsulotdan yoki boshqaruv sohasidagi hodisadan 3-4 ta defekt yoki shikoyat (da’vo) kelib tushadi, xolos.
“O‘z vaqtida” yoki “kanbanlar” boshqaruv texnologiyasi biznes logistikasi va uni etkazib berish zanjirini ortimallashtirish imkoniyatini beradi. Bu rartiyalar bo‘yicha rotokli ishlab chiqarishdan ishchilarni yorrasiga sifatni nazorat qilishga jalb qilgan holda uzluksiz ritmga ega bo‘lgan ommaviy ishlab chiqarishga o‘tish bilan bog‘liqdir.
“O‘z vaqtida” boshqaruv texnologiyasi falsafasining asosiy qoidalari quyidagilardir:

• 
  material-ishlab chiqarish zaxiralarining har qanday qoldig‘i salbiy holatdir, chunki mazkur qoldiq “jonsiz mol” (deyarli foydasiz) hisoblanadi va ularni omborda saqlash, o‘z navbatida, qo‘shimcha xarajatlar talab qiladi;
  
• 
  ishlab chiqarish qurilmalari buzilishi va to‘xtab qolishi deyarli bo‘lmasligi
  

kerak;

• 
  yaroqsiz mahsulot aniqlanganda yoki butlovchi qismlar etishmaganda ishlab chiqarish to‘xtatilishi kerak.
  
• 
  “Kanbanlar” ishlab chiqarish buyurtmalarining yaroncha kartasi hisob­lanadi. Ularning bir necha turlari mavjud: R-kanban (R-Kanban) - tovar rartiyalari sonini oshirish kerakligi haqida, S-kanban (S-Kanban) - bo‘lajak ish joyiga ko‘rroq rartiya tovarlarni olib borish kerakligi haqida xabar beradi. Mazkur ishlab chiqarish buyurtmalari kartalariga nisbatan quyidagi qoidalar joriy qilinadi:
  
• 
  R - kanbanda ko‘rsatilganidan ko‘rroq hech narsa qilinmaydi;
  
• 
  bitta konteynerga aniq bitta R-kanban va bitta S-kanban to‘g‘ri kelishi
  

kerak;

• 
  har bir konteyner standart o‘lchamda bo‘lishi kerak.
  
• 
  Mazkur texnologiyani joriy etish ishlab chiqarishning har bir bosqichida zaxiralar qoldig‘ini nazorat qilish, qurilma buzilishi natijasida ishlab chiqarishda to‘xtashlar bo‘lishi va agar biron-bir ish joyida to‘xtash yuz bergan bo‘lsa, butun ishlab chiqarish jarayonini to‘xtab qolishining oldini olishni talab etadi.
  

“Cheklanishlar nazariyasi” (TOS) zamonaviy korxonalarning asosiy muam- molaridan biri bo‘lgan ishlab chiqarish quvvatini bir maromda band bo‘lmasligi va oqibatda ulardan samarali foydalanmaslik muammosini hal qiladi. Ba’zi bir ishlab chiqarish quvvatlari haddan tashqari band bo‘ladi, boshqalari esa etarli darajada band bo‘lmaydi va bu holat oqibatda ortiqcha xarajatlar sarflanishiga yoki ko‘zlangan foydaga erishilmasligiga olib keladi. Mazkur texnologiyani joriy etishdan asosiy maqsad xuddi shunday salbiy holatni aniqlash va bartaraf etish hamda yakunda ishlab chiqarish quvvatlaridan samarali foydalanilishiga erishishdan iborat. Albatta, buning uchun mazkur jarayonni nazorat qilishga imkon beruvchi ko‘rsatkichlar va ularning maqsadli ahamiyatini aniqlab olish kerak.
“Ko‘rsatkichlarning balanslashgan tizimi” (BSC yoki balanced scorecards) 1996 yilda rrofessor R. Kaplan va D. Nortonlar tomonidan ishlab chiqilgan. U boshqaruv hisobini odatiy va an’anaviy tasavvurlar doirasidan chiqishiga olib keldi. Uning asosiy vazifasi korxonaning ko‘r miqdordagi maqsadlarini izohlash va bir-biriga bog‘lashdan iborat. BSC kontsertsiyasi firmaning missiyasi, strategiyasi va ularning ko‘rsatkichlarini maqsadlar tizimiga o‘tkazadi. Ularning ko‘rsatkichlari quyidagi 4 ta proektsiyada tashkil qilinadi va ko‘rib chiqiladi:

• 
  moliya;
  
• 
  iste’molchilar;
  
• 
  ichki biznes-jarayonlar;
  
• 
  malaka oshirish va lavozimni o‘stirib borish (10-chizma).
  

Alohida olingan kompaniya uchun BSC kontseptsiyasining texnologik tuzilishi quyidagi bir necha muhim elementlarni o’z ichiga oladi:

• 
  strategik maqsadlar bilan mantiqan bog‘langan strategik vazifalar kartasi;
  

4. 
   chizma. BSC kontseptsiyasining chizmasi.
   

• 
  balanslashtirilgan ko’rsatkichlar (biznes jarayonlar samaradorligini, “maqsadlarga erishish nuqtasi” va talab qilinayotgan natijalarga erishilishi lozim bo’lgan muddatlarni miqdoriy jihatdan o’lchaydigan) kartasi;
  
• 
  tegishli o’zgarishlar kiritishni taъminlaydigan maqsadli loyihalar (investitsiyalar, o’qish va h.k.);
  
• 
  turli bo’rin rahbarlari faoliyatini baholash va nazorat qilish uchun “pribor paneli”.
  

Turli bo’rindagi menejerlarni —pribor paneli” faoliyati davomida tayanadigan ko’rsatkichlarni o’z ichiga oladi.
BSC kontseptsiyasida yuqori bo’rindagi menejerlarni vazifa va ko’rsatkichlari integrallashgan ko’rinishda past bo’rindagi menejerlarni vazifa va ko’rsatkichlarini tasvirlaydigan darajada tashkil etiladi.
Shunday qilib, barcha tarkibiy bo’linmalarning doimiy faoliyati strategiyasini balanslashgan ko’rsatkichlarni rejalashtirish, hisobga olish, nazorat va tahlil etish orqali amalga oshirish hamda xodimlarni uni bajarishiga qiziqtirishga erishiladi.
Agar anbanaviy rejalashtirish tizimi strategiya-byudjet-rejalashtirish va qarorlar qabul qilish - baholash va tuzatishlar kiritish zanjiri bo’yicha yuritiladigan bo’lsa, “ko’rsatkichlarning balanslashgan tizimi” strategiya - “ko’rsatkichlarning balanslashgan tizimi” - strategiyani professor R. Kaplan va D. Nortonlar ishlab chiqqan 4 ta muhim istiqbolli ko’rsatkichlar (moliya, isteъmolchilar, ichki biznes- jarayonlar, malaka oshirish va lavozimni o’stirib borish)ga kelgusida taъsir etishi tamoyili asosida tuziladi.
BSC chizmasi bo’yicha harakatning taxminiy rejasi strategik karta ko’rinishida bo’ladi.
Agar barcha 4 ta istiqbolli ko’rsatkichlarni kengroq ifodalashga harakat qiladigan bo’lsak, u holda ularga quyidagicha ta^if berish mumkin:

• 
  moliya - o’z aktsionerlari va salohiyatli investorlariga qanday kompaniyani tanishtirmoqda;
  
• 
  isteъmolchi - o’z xaridorlariga qanday kompaniyani tanishtirmoqda;
  
• 
  ichki jarayonlar - kompaniya biznes jarayonlarni qaysi biridan voz kechishi kerak, qandaylarini yaxshilash kerak, qaysi biriga asosiy e^iborni jalb qilishi kerak?
  
• 
  malaka oshirish va lavozimni o’stirib borish - kompaniya o’z rivojlanishini davom ettirishi, samaradorligini oshirishi va o’z qiymatini o’stirishi mumkinmi?
  

Asosiy g’oya quyidagilardan iborat:

• 
  agar kompaniya optimal moliyaviy ko’rsatkichlarga erishmoqchi bo’lsa (masalan, tushum hajmini oshirish, foyda yoki pul oqimini ko’paytiri sh), u holda mazkur moliyaviy mablarlarni “etkazib beruvchi” mijozlar ehtiyojini qondirishi lozim.
  
• 
  mijozlar qoniqish hosil qilishi va raqobatchilarga o’tib ketmasligi uchun biznes-jarayonlarni yuqori sifatli bo’lishiga erishishi lozim;
  
• 
  biznes-jarayonlar sifatini oshirish uchun personalni boshqarish, uning malakasini oshirish, ishga bo’lgan munosabatini yaxshilash kerak.
  

Buning uchun mijozlarning qoniqish darajasi va xodimlarning xayrixohligidan tortib debitorlik qarzi miqdorini samarali kamaytirish holatini baholashgacha bo’lgan moliyaviy va moliyaviy bo’lmagan ko’rsatkichlarning kompleks tizimi ishlab chiqiladi. Har bir ko’rsatkich uchun uning maqsadli ahamiyati va boshqa samaradorlik indikatorlari bilan qanday bog’langanligi aniqlanadi. Natijada kompaniya belgilangan maqsadlarga intilishiga imkon beradigan baholash mexanizmiga ega bo’ladi.
Strategik tahlilning keng tarqalgan metodikalariga SWOT-tahlil va PEST+M - tahlil va kompaniyaning mahsulot portfelini tahlili (BCG matritsasi yoki Mckinsey matritsasi) kiradi.
Strategik tahlil instrumenti - SWOT-tahlil kompaniyadagi haqiqiy ahvolni aniq tasvirlab beradi va istiqbolda rivojlanishining strategik yo’nalishlarini aniqlashga yordam beradi.
Bu tahlilda asosiy roya shundan iboratki, strategiya ishlab chiqilayotganda kompaniya biznesiga tabsir qiluvchi asosiy omillar quyidagi ikkita jihatdan (11-chizma) ko’rib chiqiladi:

• 
  ichki va tashqi;
  
• 
  ijobiy va salbiy jihatlarda.
  

Strength - kuchi (kompaniyani Opportunities - imkoniyatlar
(tashqi kuchli tomonlari) ■ muhitdagi ijobiy omillar