Время проведения исследования: с 18 апреля 2014 года по 15 мая 2014 года.
Все материалы были собраны и проанализированы автором исследования. Работа состоит из введения; теоретической части, включающей главу о теоретических основах стратегического планирования; практической части, включающей исследование, выявляющее особенности реализации стратегии в НКО, заключения и приложений.
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования и реализации стратегии
1.1 Целеполагание в стратегическом планировании
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей2.
Согласно М. Мескону и Альберту М. Хедоури, процесс стратегического планирования должен выглядеть следующим образом:
Рис. 1. 1.1. Процесс стратегического планирования3
Залог успешно разработанной стратегии – четко разработанная миссия и конкретно поставленные цели.
Миссия - это основной философический смысл существования организации. Она не может подразумевать под собой основную цель в получении прибыли, а отражает стремление компании оказать услуги обществу и государству. Обычно миссия формулируется в двух вариантах – краткий брендовый слоган и более широкий вариант, отражающий цель и область деятельности организации, ее философию, социальную политику и методы достижения поставленных целей.
Миссия необходима для того, чтобы общество и государство могло контролировать деятельность компаний, для понимания владельцами фирм, что получение прибыли – не есть единственно возможная цель их труда и для интеграции компании с макросоциумом (нацией, регионом, потребители) и микросоциумом (партнеры, инвесторы, персонал).
После разработки миссии организация конкретизирует свою деятельность с помощью постановки целей.
Существует множество классификаций целей по различным признакам4:
- Стратегические – временной отрезок, на который устанавливаются стратегические цели, зависит от состояния внешней среды организации. Чем более нестабильна данная организация, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет.
- Тактические – эти цели исходят из стратегических целей и охватывают период от года до 3-5 лет. При постановке тактических целей акцентируется внимание на количественных параметрах.
- Оперативные - цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за рабочий день, неделю, месяц, квартал, за полгода, за 1 год.
- экономические (прибыль, расходы, дивиденды);
- социальные (социальное обеспечение работников компании);
- организационные (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации);
- технические (развитие техники и технологий);
- научные;
- политические;
- экологическими и т.д.
- периодически повторяемые;
- постоянно решаемые;
- разовые.
- цели организации;
- цели подразделений
При разработке подобных целей важно следить за тем, чтобы цели организации и подразделений не противоречили друг другу, а также соответствовали стратегическим целям.
По функциональным подсистемам:
- маркетинговые цели;
- производственные цели;
- финансовые цели и др.
- особо приоритетные цели;
- приоритетные цели;
- остальные цели.
Для успеха в реализации стратегии все виды целей организации должны отвечать следующим критериям, разработанным в мнемонической аббревиатуре SMART Г.Т. Дораном:
S (Specific) – конкретные цели (направленные на различные аспекты одной области);
M (Measurable) – измеримые цели (в формулировке цели представлены количественные (если нет возможности, то качественные) показатели, по которым можно оценить результаты);
A (Assignable) – назначаемые цели (имеется лицо, ответственное за достижение цели);
R (Realistic) – реальные цели (имеющиеся ресурсы позволяют достичь цели);
T (Time-related) – связанными со временем (в цели четко обозначены временные рамки ее достижения)5.
Для более точного достижения целей согласно стратегии организация может осуществлять свою деятельность согласно методике Управления по целям (Management By Objectives), разработанной Питером Друкером в 1954 году. Данная методика применима как к стратегическому планированию, так и к управлению в целом. Ее суть заключается в разработке целей руководством организации при участии в этом процессе простых сотрудников, цели направлены на подразделения, группы рабочих, отдельных работников, причем таким образом, что по итогам выполненных работ можно оценить вклад каждого сотрудника в отдельности.
Исходя из анализа книги П. Друкера «Практика менеджмента», можно выделить следующие этапы Управления по целям (УПЦ):
Постановка индивидуальных целей и планирование деятельности.
Контроль за текущими результатами и получение обратной связи.
Оценка результатов деятельности персонала, корректировка действий.
Этап постановки индивидуальных целей и планирование деятельности является основным в этой методике. Он включает:
разработку дерева целей для всех уровней организации и на отдельные периоды
Прорабатываются содержательные цели, стратегические, оперативные и другие. Дерево целей представляет собой структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня служат для достижения целей более высокого уровня;
формулирование целей, отвечающих требованиям методике SMART, упомянутой выше;
приоритизация целей организации
Для наиболее точного определения приоритетных целей можно использовать Окно Эйзенхауэра – матрицу, имеющую два измерения - важность и срочность. Все цели, которые ставит перед собой организация, можно условно разделяются на четыре группы, изображенные на рис. 1.2.: срочные и важные (зона А), не срочные, но важные (зона В), срочные, но не важные (зона С) и не срочные и не важные (зона D).
Рис. 1. 1.2. Шаблон Окна Эйзенхауэра
Даная матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что необходимо сделать в первую очередь, что запланировать на будущее или делегировать, от чего отказаться;
координирование и соотнесение целей подразделений, личных и корпоративных целей
Данный этап подразумевает вовлечение всех сотрудников в процесс планирования стратегии организации, поскольку таким образом, стратегия становится более понятной для персонала, они понимают свою роль и ответственность, а также чувствуют с сопричастность к достижениям компании. Кроме того при привлечении сотрудников к разработке стратегии менеджер более высокого уровня использует собственное понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности своего подразделения. Они одновременно создают четкие и измеримые критерии для оценки результатов.
Этап, на котором осуществляется контроль за текущими результатами, в УПЦ отличается четкими и объективными критериями оценки результатов и высоким уровнем самоконтроля сотрудников, так как сотрудники сами разрабатывали данные критерии. Процесс обратной связи, то есть общения начальников и подчиненных всех уровней является неотъемлемым атрибутом УПЦ, позволяет руководителям, как делегировать полномочия, так и более качественно осуществлять процессы управления.
На стадии оценки результатов деятельности персонала менеджмент организации осуществляет анализ достижений, их соответствие изначально поставленным целям, определяет, с помощью чего задачи были решены, что помешало их решить, что необходимо изменить в будущей деятельности, чтобы избежать ошибок.
Методику Управления по целям обеспечивает наличие у компании следующих преимуществ:
наличие четкой иерархии целей (от общих стратегических целей компании до оперативных целей отдельных сотрудников);
согласованность целей на всех уровнях управления;
объективные критерии оценки труда каждого сотрудника, понятные для них;
обратная связь между начальством и подчиненными;
оперативная корректировка деятельности сотрудников, подразделений, компании.
Однако на стратегические планы организации влияют не только ее цели, текущие экономические показатели, внутренняя среда, но и внешняя. Под внешней средой понимаются все те организации или частные лица, с которыми в процессе деятельности компания контактирует – поставщики, покупатели, государственные органы, конкуренты и прочие – так называемые стейкхолдеры или заинтересованные стороны. Подробнее рассмотрим данные аспекты в разделе 1.2.
Do'stlaringiz bilan baham: |
