Левитас, А. Партизанский маркетинг в вопросах и ответах [Электронный ресурс]

Бутстрэппинг¹⁸ (с англ. Bootstrapping дословно — затягивание ремешков на обуви, затягивание поясов) — способ незначительного финансирования небольших фирм с помощью высокоэффективного приобретения и использования ресурсов без увеличения акционерного капитала из традиционных источников или заимствования средств в банках.
Бутстрэппинг в большей степени применим к начинающим компаниям. Согласно этой концепции компания должна начать зарабатывать деньги как можно раньше, при этом основную часть заработанных средств вкладывая в развитие. Нередко подобная бизнес-модель предполагает участие в краткосрочных проектах, поскольку у подобной компании нет большого количества свободных средств, которые могут быть надолго вложены в какой-либо проект, она должна обеспечивать короткие (не более месяца) циклы проектных работ, а также короткие сроки их оплаты.
Преимущества бутстрэппинга:

• 
  самый быстрый и надёжный способ организации собственного бизнеса: с первого дня деятельности компании учредитель работает со своими клиентами и выполняет их требования. Все усилия идут на продажу своей продукции или услуг и на удовлетворение потребностей реальных покупателей;
  
• 
  метод наименьшего риска при организации собственного бизнеса. Совершение ошибок в процессе деятельности не несет крупных денежных потерь;
  
• 
  не требуется начального капитала или необходимости составлять бизнес-план для получения ссуды извне;
  
• 
  бутстрэппер – собственник всего того, что он создает, в отличие от лиц, привлекающих источники внешнего финансирования;
  
• 
  отсутствие денег стимулирует нетрадиционное мышление, инновации и способствует ускорению прогресса;
  
• 
  бутстрэппер не зависит от мнения кредиторов, развитие бизнеса ориентируется только на удовлетворение потребностей клиентов.
  

К недостатком бутстрэппинга относятся сама потребность в заемных средствах, отсутствие постоянного финансирования и недолговременность.
В общем смысле бутстрэппинг учит разумно экономить, тесно общаться со своими клиентами и формировать спрос на предлагаемый товар или услугу с первого дня запуска бизнеса.
Партизанский маркетинг (с англ. guerrilla marketing) – это малозатратные нестандартные способы маркетинга и рекламы, позволяющие продвигать товары и услуги, привлекать клиентов, увеличивая прибыль, но практически не вкладывая денег. Термин «партизанский маркетинг» был введен Д. К. Левинсоном и заимствован из военной науки, где понимается как проведение военных операций силами малых отрядов, не имеющих тяжёлого вооружения – аналогия с малым бизнесом, не имеющим хорошего денежного обеспечения.
Особенности партизанского маркетинга¹⁹:

• 
  наличие интересной и нестандартной для потенциальных клиентов идеи;
  
• 
  отказ от традиционной рекламы в СМИ как от основного способа продвижения;
  
• 
  приемы партизанского маркетинга дают результаты немедленно или в кратчайшее время;
  
• 
  методы партизанского маркетинга невидимы для конкурентов, что говорит о невозможности их копирования;
  
• 
  организации, использующие партизанский маркетинг, стараются измерять эффективность каждой рекламной кампании;
  
• 
  отношение к клиенту выражается в небольших контактах, показывающих внимание к нему. Часто подобные отношения являются самыми значительными во всей маркетинговой политике;
  
• 
  вместо того чтобы воевать с конкурентами, сторонники партизанского маркетинга ищут пути сотрудничества с ними, создавая стратегические альянсы между компаниями, которые позволяют им поддерживать друг друга, совместно увеличивать объемы продаж и более эффективно распределять маркетинговые средства;
  
• 
  поставщики нередко используются для продвижения продукции или услуг.
  

Партизанский маркетинг имеет множество методов, которые в общем смысле можно поделить на 3 категории: массовые, локальные, точечные.
Конечно, сама идея партизанского маркетинга в большей степени нацелена на рекламирование товаров и услуг компании, однако в случае недостатка ресурсов при реализации стратегии, данная методика позволит сэкономить средства на продвижение компании. Кроме того, партизанский маркетинг может быть образцом внедрения нестандартных малозатратных идей в повседневную деятельность компании, а также и в процесс реализации стратегии.
Таким образом, из предложенных Н.С. Антипиным методик – бутстрэппинг и партизанский маркетинг – можно сделать вывод, что чаще всего они применяются в малом бизнесе, однако и для крупных предприятий подобные методы будут хорошим способом экономии на ресурсах как при текущей деятельности, так и при реализации стратегических планов.
Кроме проблем, перечисленных экспертами, в литературе по стратегическому менеджменту указываются следующие барьеры для реализации стратегии:

• 
  конфликты целей в компании на оперативном уровне: линейные менеджеры неправильно понимают общую стратегию;
  
• 
  организационная структура компании не соответствует новой стратегии;
  
• 
  персонал не вовлечен в процесс планирования и реализации стратегии;
  
• 
  информационная система плохо налажена в компании.
  

Для решения данных проблем организация может:

• 
  выстроить систему вертикальной и горизонтальной координации: по вертикали координировать тактическую и стратегическую деятельности компании, по горизонтали - координировать процессы;
  
• 
  провести анализ стратегических целей и планов на предмет совпадения с текущим состоянием бизнеса;
  
• 
  провести анализ соответствия стратегии организационной структуре и культуре компании;
  
• 
  донести до сотрудников сущность новой стратегии, необходимость внедрения изменений и замотивировать их на реализацию;
  
• 
  по итогам проведенных действий разработать программу изменений.
  

Также инструментом представления процесса реализации стратегии может послужить сбалансированная система показателей²⁰ (Balanced ScoreCard, BSC). Данная модель систематизирует стратегическое управление
компанией, опираясь на измерения и оценку ее эффективности по набору заранее продуманных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации. Система держит в равновесии финансовые и нефинансовые показатели, краткосрочные и долгосрочные цели, внешние и внутренние факторы деятельности, основные и вспомогательные параметры.
«Эффективность BSC зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• 
  подготовка к построению BSC;
  
• 
  построение BSC;
  
• 
  каскадирование BSC;
  
• 
  контроль выполнения стратегии».
  

При подготовке к построению BSC разрабатывается стратегия организации, определяются перспективы для каждого в отдельности подразделения.
При определении подразделений, которых коснется новая стратегия, следует учитывать, что чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше, поскольку можно передавать важные цели с верхнего уровня на нижние.
При выборе перспектив, которые организация предполагает достичь в будущем, важно рассматривать и ставить цели относительно всех сфер деятельности компании. Например, постановки лишь финансовых целей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы:

• 
  финансы;
  
• 
  клиенты;
  
• 
  обучение и развитие;
  
• 
  внутренние бизнес-процессы.
  

Вначале этапа построения BSC система показателей разрабатывается только для одной организационной единицы в следующей последовательности:
1. конкретизация стратегических целей;
2. связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты;
3. выбор показателей и определение их целевых значений;
4. разработка стратегических мероприятий.
Этап каскадирования ведет к повышению качества стратегического управления в подразделениях, принимающих участие в реализации стратегии, поскольку образуется вертикальная интеграция целей: цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений последовательно передаются в BSC нижестоящих уровней.
При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления и адаптируется в подразделениях и командах. В итоге происходит согласование BSC каждого подразделения с корпоративной BSC.
На этапе контроля выполнения стратегии оценка показателей заключается в понимании возможности расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, проводится сравнения планов и фактов по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений.
BSC нижнего уровня оценивается на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.
Внедрение данной методики подразумевает некую автоматизацию и осуществляется посредством различных программных продуктов, например,
ARIS 7.0,MicrosoftOffice Business ScoreCard Manager 2005,Business Studio 2.0.
В результате описания стратегии и ее последовательной реализации при использовании модели Balanced ScoreCard, компания концентрирует свои усилия на стратегически важных направлениях, ставит цели для каждого подразделения и, в итоге, четко понимает результаты своих действий, поскольку наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании.


Таким образом, процесс реализации стратегии может оказаться успешным для организации только тогда, когда еще на этапе разработки стратегии компания продумала четкую систему целей, учла интересы стейкхолдеров, оценила потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в процессе реализации планов, и использовала методики, позволяющие реализовывать стратегии оптимальным способом.