Accounting for Managers

Part could go to direct labor for mixing the lemonade. Part
could go to administrative overhead for buying the materials.
Then, maybe we ought to reconsider Molly and Tom as admin-
istrative overhead selling costs. Notice, by the way, that James’
costs bring breakeven sales up to $16.35 ($12.50 + $3.85),
more than halfway to the maximum sales predicted of $25.00
(5 glasses x 10 buses at $.50 per glass). 
Recall the discussion about leverage and fixed costs. If they
don’t sell more than three glasses per bus, they’re in the red.
Converting Molly and Tom to variable cost items under the sell-
ing overhead could make sense. One of them may have to go
home if sales aren’t as brisk as planned. 
If you’re thinking ahead, you may have worked out that at
maximum sales, Dick and Jane will gross just under $2.00 per
hour. If they average only four glasses per bus, they’ll make
about $.90 per hour, less than their employees. At three glass-
es, they’re in the red. This business looks like it will need some
sort of capital infusion until it can establish a reliable customer
base. Entrepreneurs can identify with this narrow ledge separat-
ing profit from loss.
What do they do with any lemonade left over at the end of
the day? How about cleanup costs? Will people get clean glass-
es or use paper cups? How about those costs? How about
equipment? James will need a knife to slice the lemons and a
juicer. Also, something to heat the water to make the syrup and
a pan for the syrup. Yeah, pitchers for the lemonade. Need a
sign. Be nice to have someone do a cute graphic to catch peo-
ple’s attention. They can call their business “Liquid Lemons.”
Webster06.qxd 8/29/2003 5:48 PM Page 105

---

Accounting for Managers
106
Need an umbrella to shade Molly and Tom so they don’t get
sunburned and have to file workers’ compensation.
In the cycle of planning and decision-making, you can see
that Dick and Jane are starting to put together elements for a
master budget, a sales budget, a production budget, and an
operating budget. For a more extensive look at budgeting, refer
to Budgeting for Managers by Sid Kemp and Eric Dunbar
(McGraw-Hill, 2003). I’ll only touch on some specialized
aspects of budgeting when discussing variances under activity-
based costing and the budget impact on profit planning.
As a manager, your prime duties include asking questions
about all the things that your entity needs to do the job and how
much each costs. For a simple lemonade stand, Liquid Lemons
shows the complications managers face when they have to con-
sider and account for all the potential costs.