Biznesda buxgalteriya hisobi o’quv qo’llanma ii-qism Toshkent – ​​2022 yil biznesda buxgalteriya hisobi

5.2 Rahbarlik uslubi nazariyalari

Yetakchilik uslublari - bu turli vaziyatlarda turlicha qo'llaniladigan yetakchilik xatti-harakatlari guruhlari. Uslublarning ko'plab turli tasniflari mavjud bo'lsa-da, ular asosan rahbarning birinchi navbatda vazifaga/bajarishga (direktiv xulq-atvor) yoki munosabatlarga/insonlarga (qo'llab-quvvatlovchi xatti-harakat) e'tibor qaratish darajasi bilan bog'liq. Asosiy uslublar modellariga quyidagilar kiradi:
• Ashridge modeli: ta’kidlaydi, maslahat beradi, fikrlarga qo'shiladi
• Bleyk va Mouton boshqaruv tarmog'I modeliga ko’ra: vazifa haqida qayg'uring, insonlar haqida qayg'uring

Rahbarlik uslublarining turli tasniflari mavjud. Uslublar nomlari va ta'riflari turlicha bo'lsa-da, uslub modellari ko'pincha (keng ma'noda) bir xil narsani - xatti-harakatlarning davomiyligini anglatadi:

(a) bir tomondan to'liq vazifaga yo'naltirilgan rahbarlik xatti-harakati (yuqori yetakchilik nazoratini ifodalaydi) va
(b) to'liq insonlarga yo'naltirilgan, qo'llab-quvvatlovchi/munosabatga asoslangan yetakchilik xatti-harakati (bo'ysunuvchi ixtiyoriylikning yuqori darajasini ifodalovchi)


5.2.1 Ashridge boshqaruv kolleji modeli
Ashridge Management kollejining tadqiqot bo'limi to'rt xil boshqaruv uslubini ajratib turadi. (Ularning kuchli va zaif tomonlari quyidagi jadvalda tasvirlangan.) Tadqiqotchilar uslublarni quyidagicha belgilab berdilar:
• Axborot beradi • Maslahat beradi
• Qaror qabul qiladi • Qo'shiladi
(a) Nutq uslubi (avtokratik)
Nutq uslubi - bu rahbar barcha qarorlarni qabul qilishi va so'zsiz bajarilishi kerak bo'lgan ko'rsatmalarni berishidir. Tezlik zarur bo'lganda, tezkor qarorlar qabul qilinishi mumkin, ammo bu qo'l ostidagilarning tashabbusi va majburiyatlarini rag'batlantirmaydi.
(b) Qaror qabul qiladi (ishonchli)
Ushbu uslubda rahbar barcha qarorlarni qabul qiladi, lekin ularni qabul qilish va ularni to'g'ri bajarish uchun bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish kerak deb hisoblaydi. Xodimlarga qarorlarning sabablari haqida ma'lumot beriladi, ammo ular qaror qabul qila olmaydi.
(c) maslahatlashuvlar
Ushbu uslubda rahbar qo'l ostidagilar bilan maslahatlashadi va ularning fikrlarini hisobga oladi, ammo xulosa qilish koproq raxbarga bog’liq bo’ladi. Bu motivatsiyani rag'batlantiradi va xodimlar o'z bilimlarini baham ko'rishlari mumkin, ammo qaror qabul qilish ancha uzoq davom etishi mumkin.
(d) qo'shilish
Ushbu uslubda rahbar va izdoshlar konsensus asosida qaror qabul qiladilar. Bu xodimlarning yuqori motivatsiyasi va majburiyatini ta'minlashi mumkin, ammo qaror qabul qilish juda uzoq jarayon bo'lishi mumkin.
Ashridge tadqiqotlari shuni ko'rsatdiki:
(a) Ideal dunyoda bo'ysunuvchilar maslahatchi yetakchilik uslubini afzal ko'rdilar.
(b) Konsalting menejeri boshchiligidagi odamlar ularning ishini eng ko'p qo'llab-quvvatladilar.
(c) Ko'pchilik bo'ysunuvchilar ularni йaror qabul qiladiпфт ishonchli menejer boshqarayotganini his qilishadi.
(d) Amalda, bo'ysunuvchilar uchun har qanday uslubdan ko'ra izchillik muhimroq edi. Eng kam ijobiy munosabat o'z boshliqlarida barqaror yetakchilik uslubini ko'ra olmaydigan bo'ysunuvchilar orasida topildi.

SAVOL
Yetakchilik uslublari?

Quyidagi vaziyatlarning har biri uchun tegishli yetakchilik uslubini taklif qiling. O'zingiz erishmoqchi bo'lgan natijalar nuqtai nazaridan har bir uslubni tanlash sabablari, boshqalarning yordamiga murojaat qilish zarurati va ikkalasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklar haqida o'ylab ko'ring.
(a) Tashqi omillar tufayli sizning bo'limingiz byudjeti qisqartirildi va xodimlaringizning 25 foizi ishdan bo'shatilishi kerak. Har bir xodim uchun ish natijalari qaydlari mavjud.
(b) Sizning bo'limingizdagi hamma uchun ahamiyatsiz, ammo zerikarli bo'lgan takrorlanadigan ma'muriy muammo bor. O'tmishda bir nechta yechimlar sinab ko'rilgan va natija bermagan. Sizda qanday samarali vosita bor deb o'ylaysiz, ammo qabul qilingan qarorlarga qarab, noma'lum muammolar paydo bo'lishi mumkin.

JAVOB
(a) Bunday holatda eng muhim jihatlar: bu g'oya hech kimga yoqmaydi va har bir insonning o'z manfaatlari borligi sababli, siz konsensusga erisha olmaysiz. Muayyan holatlarda o'zgarishlarning ijobiy tomonini ko'rsangiz, harakat qilishingiz mumkin: masalan, qayta tayyorlash imkoniyatlari.

(b) Bu yerda siz “maslahat qilishingiz” mumkin: xodimlarga chorangizni tushuntiring va ular yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni ko'rsata oladimi yoki yo'qligini bilib oling. Ular yechim taklif qilishlari mumkin - va muammo ularga ta'sir qilganligi sababli, ular uni hal qilishga intilishlari kerak.