Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 12 142 методами оценки сотрудников. Ее результаты тоже привязали к премии, но уже квартальной. Новая система «5+» делила со- трудников на пять категорий: «неудовлетворительно», «требу- ет улучшений», «соответствует», «превосходит» и «значительно превосходит ожидания». Недостаточно доброжелательны, ини- циативны, производительны? Пеняйте на себя. Самостоятельны, дисциплинированы, но «в период низкой загрузки не проявляете инициативы взять на себя дополнительный объем работ»? Не- плохо, но и не отлично. Демонстрируете профессиональный рост, «в высшей степени самостоятельны», предлагаете иннова- ционные идеи, предвосхищаете потребности клиента? Низкий поклон. Похожая пятибалльная шкала помогала оценить целые отделения. Плохой работник в слабом офисе имел коэффициент 0,1 к базовой премии, отличник из отличного — 1,8. Разница вы- ходила чувствительная. «У всех сотрудников очень маленький оклад, но очень высокий уровень премий — месячных, кварталь- ных и годовых», — пояснял Греф в интервью государственному телевидению. Персонал, считавший, что и так работает на износ, все это не сильно ободряло. В сотрудниках крепла уверенность, что их используют, на них экономят. Многие были сыты по горло ПСС и открыто заявляли: деньги — единственное, что способно удер- жать их в этой компании. Как переломить такой настрой? Банк нуждался в идеологии, полагал Ситников. В современ- ной России хватало пропаганды, но идеологии не было. Этот способ «в´ идения будущего, система ценностей и оценок, героев и антигероев» требовался Сбербанку как воздух, убеждал меня советник. Очень важно, добавлял он, объяснять людям, что про- исходит, на понятном им языке. Иначе работы каждого на общий 143 Отрицание, злость, торг, депрессия и принятие результат никогда не будет. Если идеологический фундамент в Сбербанке не был создан, что же служило опорой Грефу и его команде? Ситников лишь пожимал плечами: «У китайцев есть поговорка: “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время — прямо сейчас”». Но даже самая тонкая, завораживающая доктрина не могла претендовать на универсальность. Для преодоления бытовавших настроений Ситников не находил иных рецептов, кроме как ме- тодично создавать среду, где каждый мог бы получать удоволь- ствие от своего труда. «Здорово утром хотеть на работу, а вечером спешить домой», — уточнял он для верности. В том, что десятки тысяч сотрудников ненавидели банк, Ситников видел симптомы известной болезни — информационного вакуума. Отчасти это была беда слишком большой компании в крупней- шей стране мира. Призывы Москвы в Калининграде, Мурман- ске или Владивостоке воспринимались как сигналы из космоса. Сказывалось качество коммуникаций в организации, живущей в девяти (или, по-старому, одиннадцати) часовых поясах. Пока менеджмент региональных офисов Сбербанка совещался с цент- ром по видеосвязи, свыше 100 000 сотрудников, по сведениям Ситникова, не имели доступа даже к электронной почте. Идейно заряженные письма «Доброе утро, Сбербанк!» (в обиходе ДУСя), при помощи которых центральный аппарат ежедневно общался с персоналом, видела только половина потенциальных адреса- тов. А читало, должно быть, и того меньше. Слишком наседая на старых работников с lean и ПСС, банк ри- сковал растерять свой самый квалифицированный персонал — этот «мост переходного периода», опасался Ситников. Почему бы не проявить чуть больше гибкости в кадровой политике? «Мне нужен человек на восемь часов рабочего времени, который независимо от того, какое у него, например, было настроение по дороге в офис, вос- принимал бы обще- ние с клиентом не как проблему, а как радость, поскольку это приносит прибыль компании и ему самому». ИЗ ИНТЕРВЬЮ ГЕРМАНА ГРЕФА ЖУРНАЛУ РБК (03.2011) |
