Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать
Download 0.89 Mb. Pdf ko'rish
|
Слон на танцполе Герман Греф
|
Глава 12 140 агентства Top Contact Артур Шамилов уламывал его в течение че- тырех месяцев. Величину компенсации, скромную относительно рынка, хедхантер на встрече со мной признавал одним из пре- пятствий для Торбахова, хотя и не главным. «Его больше интере- совал государственный масштаб задач. Деньги были вторичны. Топ-менеджеры такого уровня обеспечили себя и своих детей до конца жизни. Личных самолетов у них, может, еще и не было, но на дома на Рублевке к тому времени уже все заработали». Принятая в банке система стимулирования проигрывала рын- ку и в другом отношении. Доходы руководства складывались из твердых окладов и премий, привязанных к годовой прибыли. Это обещало личную заинтересованность правления в высоких финансовых результатах, но только в границах отчетных перио- дов. Работать на перспективу такая схема не побуждала. Иными словами, банку недоставало опционной программы. Возраста- ющее недовольство этим обстоятельством регулярно доводилось до сведения Центробанка. Но не желая утверждать документ, го- сударство как могло затягивало дело. Менеджмент это приводи- ло в бешенство. Обычно улыбчивая зампред Белла Златкис меня- лась в лице, стоило кому-нибудь затронуть при ней неприятную тему. Досады не скрывал и сам Греф. «Мы вложили и продолжа- ем вкладывать огромное количество усилий и средств в создание команды — отбираем лучших людей на рынке, обучаем их, вы- ращиваем высококлассных топ-менеджеров, а потом их переку- пают на рынке за две-три цены от того, что мы сегодня можем платить», — сетовал он в интервью «Коммерсанту». Сбербанк трудно было заподозрить в том, что он не понимал, о чем просит. В его правление входил человек, внедривший оп- ционную программу первым в стране. Курировавший кадровый 141 Отрицание, злость, торг, депрессия и принятие блок Сергей Горьков утверждал, что сделал это еще в 2001 году в ЮКОСе, где также отвечал за кадровую политику нефтяной компании. С тех пор преимущества опционов смогли оценить другие участники российского бизнеса. Однако главный акцио- нер Сбербанка проявлял осторожность, граничившую с недове- рием. Опцион — инструмент поощрения менеджмента за прило- женные им усилия. Управленец получал право по фиксирован- ной цене купить пакет акций спустя энное время (допустим, три года). Разница между сегодняшней ценой и завтрашними коти- ровками бумаг на фондовом рынке, таким образом, становилась его личным интересом. Но только до тех пор, пока он оставался в компании. Ведь уход означал потерю опциона — возможности заработать большие, по-настоящему большие деньги на продаже акций. В конечном счете деньги — разумеется, что же еще? Такое объ- яснение было доступно каждому сотруднику. Платите нам как следует, и мы уж как-нибудь проглотим эту горькую пилюлю, чи- талось между строк в многочисленных обсуждениях, посвящен- ных наболевшей теме зарплат. Менеджмент не делал вид, будто не замечает проблемы. Но из всех его заявлений следовало, что банк не хотел платить с равной щедростью за весьма разные ре- зультаты труда. Операционист, выполнявший большее число операций, мог рассчитывать, что его производительность отразится в большей, чем у коллег, месячной премии. Но количественная мотивация не вела к качеству — скорость в обслуживании клиентов не от- меняла равнодушия и дурных манер персонала. Банк стал воору- жать своих менеджеров редкими для России бихевиоральными |
