Кириш I боб. Ходимларни самарали бошқаришнинг япония тажрибаси

1.2.Японияда инсон ресурсларини бошқаришнинг ўзига хос хусусиятлари
Японларнинг бошқарув қарорларни қабул қилиш борасидаги амалиёти кўплаб хорижий менежерларни айратлантиради. Қарор қабул қилиш жамоавий тартибда амалга оширилиб, умумий қарор консенсус орқали ҳал этилади. Улар таклиф қилинган қарорни ташкилот ичида умумий келишув мавжуд бўлмагунча муҳокама қилиб, якдил фикрга, тугал тўхтамга келингандан сўнг қарор қабул қиладилар. Ушбу қарор қабул қилиш жараёни “Ringi” тизим (“Ringi System”) деб номланиб, анъанавий автократик қарорларни қабул қилиш амалиётини енгиб ўтиш учун пастдан юқорига ёндошув асосида амалга оширилади. Гарчи “Ringi” жараёни кўп ва талаб этсада, ташкилотнинг бир анча аъзолари томонидан қарорни қўллаб- қувватлашга жалб этиш билан аҳмиятлидир. “Ringi” жараёнида иштирок этган ходимлар барча якдиллик билан қабул қилинган қарорни ўзларининг шахсий мухрлари билан тасдиқлайдилар ва корпорация президентига юборилади. Президент томонидан сўнги муҳр қўйилгандан сўнг, қарор қабул қилинади ва ижрога қаратилади. “Ringi” тизимининг ўзига хос жиҳати шундаки, ходимлар ташкилотда ўз ўрнига эга эканлигини, уларнинг фикри ҳал қилувчи аҳамият касб этишларини ҳис этиб, ташкилотга дахлдорлиги кучайган ҳолда ўзига хос мотивация вазифасини ўтайди.
Кўпчилик олим ва экспертлар Япония иқтисодиётининг энг буюк сири ҳақида бахс-мунозаралар олиб борадилар. Амрикалик олим, иқтисодчи ва менежмент бўйича энг нуфузли назариётчилардан бири Питер Друкернинг таъкидлашича, Япония иқтисодиётининг энг муҳим “сири” ходимларнинг технологияда узлуксиз ўзгаришларни қабул қилишга тайёрлиги ва самарадорликни ошириш жараёни ҳамма учун яхши бўлишига ишонч ҳисобланади .
Японлар бошқарув тизимида “Канбан” усули ҳам кенг тарқалган бўлиб, у япон тилидан “харита”, “сигнал” ёки “ёрлиқ” деб таржима қилинади. Ушбу бошқарув усули концепцияси Tayota компанияси томонидан ишлаб чиқилган бўлиб, иш самарадорлигига сезиларли таъсир этган. Унда Канбан тахтасига уч устун чизилиб, бажариш керак (to do), бажариляпти (doing), бажарилди (done)сўзлари ёзилади ҳамда режа бўйича вазифалар тушурилган қоғоз “бажариш керак” устинига ёпиштирилади ва фаолият ҳаракатига қараб кейинги устунларга олиб ўтилади. Топшириқлар, режалар ёзилган турли рангдаги қоғозлар шу тариқа назорат қилиб турилган. Бу режаларни визуализация қилиш орқали ижрога қаратишга ва натижага эришишга ёрдам берган. Ҳозирги кунда айрим раҳбар ва менежерлар фаолиятида ушбу усулни интерактив ва смарт тахта (доска)лар ёки бошқа замонавий АКТ қурилмаларидан фойдаланган ҳолда амалга оширилаётганини кузатиш мумкин.
Японияда ходимлар бошқарувининг ўзига хос турларидан бир “NENKO” тизимининг мавжудлигидир. Ушбу тизимга кўра иш ҳақи ходимларнинг ёшига қараб кўтарилади. Ходим пенсияга чиқишга қанчалик яқин бўлса, унинг маоши ҳам шунча юқори бўлади. Шунинг учун Японияда энг катта иш ҳақи бир ташкилотда кўп ишлаган ва тажрибали ходимларга тўланади.Агар бирор киши ўз қобилияти ва маҳоратидан қ атъи назар, бошқа компанияга ўтаётган бўлса, маошида кескин салбий томонга ўзгариш кузатилади. Баъзи ҳолларда қайтадан иш бошлашга тўғри келади.
Чунки“NENKO” тизими бир киши битта иш берувчида қолгунча иш ҳақининг ўсишини англатади. Компанияни ўзгартириш унинг иш ҳақи бўйича барча ютуқларини “бекор қилишга” олиб келади.
Японияда қизиқарли бошқарув усулларидан яна бири – “Умрбод бандлик тизими”дир. Бунга кўра, ходим ишга қабул қилингандан сўнг умрбод ишлаш учун шартнома тузилади ва доимий равишда бандлиги таъминланади. Сўнгги йилларда Японияда “Умрбод бандлик тизими” бироз пасайди. Фақатгина 9% компаниялар уни тўлиқ равишда сақлаб қолишган. Бироқ , унинг элементлари кўплаб япон ташкилотларида мавжуд. Иш берувчиларни тез-тез алмаштириш ҳали кўпчилик японияликлар учун қабул қилиб бўлмас ҳолат сифатида қаралади ҳамда битта компанияда узоқ вақт қолиш катта жасорат сифатида эътироф этилади. Японияда мартаба, биринчи навбатда, иш берувчини ўзгартирмайдиган ва кўп йиллар давомида битта ташкилотда содиқлигини сақлайдиган ходимларга берилади. Шунинг учун,
Япония компанияларида менежерларнинг аксарияти пенсия ёшига яқин [6].
Япония менежери учун фаолият стандарти - бу ҳар куни ишлаб чиқаришда бўлиш, одамлар билан доимий мулоқот қилиш, юзага келган барча муаммоларни жойида ҳал қилиш, ишчилар ва мутахассислар билан ишлаб чиқаришни янада такомиллаштириш, иқтисодий самарадорликни ошириш йўллари ҳақида мунтазам суҳбатлар. Ходимларнинг барча шикоятлари, одатда, раҳбариятнинг дарҳол жавобини олади. Ҳар куни эрталаб устахоналар ишчиларга топшириқ беришади, кечаги иш натижаларининг қисқача мазмунини ўқишади ва ишчиларнинг аҳволи ҳақида сўрашади, агар ишчи касал бўлса ёки бирор нарсадан хавотирда бўлса, у қила олмайди. яхши ишлаш учун. Япониядаги менежерга, ҳатто завод директорига ҳам алоҳида офис ажратилмаган - улар ҳамкасблари билан ³биргаликда битта катта уйда жойлашган. очиқ зал бўлинмасдан, оддий ва энг зарур мебел билан жиҳозланган. Бу ходимларга компаниянинг муваффақиятига эришиш учун биргаликда ҳаракат қилишларини эслатиши керак. Япония менежменти ходимларни ёллаш, рағбатлантириш ва ўқитишнинг маълум тартибидан ҳам фойдаланади. Ўрта мактаб ва университет битирувчиларини ишга қабул қилишда ишчи сулолалар яратилиши рағбатлантирилади, яъни. болалар ва яқин қариндошларини ёллаш кадрлар... Ишга қабул қилиш, унинг тавсияси учун масъул бўлган фирманинг тавсияси билан амалга оширилади. Статистика шуни кўрсатадики, компанияларда тавсияномалар асосида ёлланганлар сони тахминан 45%ни ташкил қилади. Япон фирмаларида ротация тартиби ҳам ўзига хосдир. Японияда улар ходимнинг бир лавозимда узоқ вақт қолиши унинг қизиқишини йўқотишига олиб келади деб ҳисоблашади. иш, масъулият даражасининг пасайиши. Шунинг учун, ишнинг алмашиши одатий ҳолдир ва кўпинча лавозимга кўтарилиш билан бирлаштирилади. Айланиш частотаси бир қанча ҳолатларга боғлиқ (ёши, хизмат муддати, мутахассислиги ва бошқалар) ва 4 йилдан 7 йилгача бўлиши мумкин. Натижада ҳар бир ходим 5-6 та мутахассисликни эгаллайди ва профессионалга айланади кенг профил... Кўп ҳолларда бу бир -бирини алмаштириш муаммосини ҳал қилади. Япония менежменти иш ҳақининг шакли, ҳажми ва мазмунининг ўзига хос хусусиятлари билан ҳам ажралиб туради. Иш ҳақи биринчи навбатда иш стажи ва иш натижалари кўрсаткичлари билан белгиланади. Япониянинг йирик корпорациялари ишчиларга кўплаб қўшимча имтиёзлар беради: оилавий нафақалар, ишга бориш, тиббий хизмат, ижтимоий таъминот ва бошқа ижтимоий имтиёзлар. Компанияларнинг бошқарув ходимларининг иш ҳақи камдан-кам ҳолларда корхонага эндигина кирган ўқувчининг иш ҳақидан 7-8 баравар кўп. Япония фирмаларида яхши ходимларни номоддий (маънавий) рағбатлантиришнинг бутун тизими қўлланилади: рағбатлантириш; мукофотлар, қимматбаҳо совғалар бериш; муаллифлик гувоҳномаларини бериш; ходимнинг юқори сифатли ишлаши қайд этилган махсус йиғилишлар ўтказиш; корхонанинг акцияларини сотиб олиш учун имтиёзлар бериш; мижознинг корхоналарига пуллик саёҳатлар (шу жумладан бошқа мамлакатларга); махсус мақолаларни ички нашрда (матбуотда) чоп этиш; компания ҳисобидан оилали ишчилар учун шаҳар ташқарисида саёҳатларни ташкил этиш; компания раҳбарияти билан ходимларнинг биргаликдаги овқатланишини ташкил этиш; махсус ажратилган тўхташ жойлари ва бошқалар.
Одамлар ва уларнинг психологиясини ҳисобга олган ҳолда япон бошқарувининг ўзига хос хусусиятлари ижтимоий мақом ва фавқулодда саноат ютуқларига олиб келди, бошқа ривожланган иқтисодиётда анъанавий инсон ресурсларини бошқариш амалиётини яхшилашга ёрдам берди.
Япония энг ривожланган мамлакатлардан бири бўлиш билан бирга, бутун дунёда машҳур япон менежмент модели ташаббускори сифатида ҳам танилган. Япон менежменти моделининг инсон ресурслари менежментига оид ёндашувлари янада кўпроқ қизиқиш уйғотади. Чунки ушбу мамлакат компанияларида меҳнат қилаётган ходимларнинг ўз иш вазифалари ва бурчларига юқори даражада масъулият билан ёндашиши, юклатилган топшириқни ўз вақтида ва сифат билан бажаришга максимал даражада интилиши, япон менежментида амал қилаётган машҳур кайзен стратегиясининг самарали амалга оширилишида ўзининг муносиб ҳиссасини қўшишга ҳаракат қилиши, энг асосийси, иш жараёнида иш этикасига юқори даражада риоя қилиши ва адолатлилик тамойилини ўзи учун муҳим деб билиши каби хусусиятлари чиндан ҳам ушбу мамлакатдаги ходимларни бошқариш тажрибасига бўлган қизиқишни оширади.
Япониядаги меҳнатга ҳақ тўлаш тизимига кўра, ходим оладиган даромаднинг анчагина қисми компаниядаги иш стажига боғлиқ ва ҳар йили муайян миқдорда ортиб боради.
Япон корхонаси – бу фақат ходимлар биргаликда меҳнат қилиш учун бирлашадиган иқтисодий тизим бўлиб қолмасдан, ўзаро мажбуриятлар билан ягона “ишлаб чиқариш оиласи”га боғланган ҳамфикрларнинг ижтимоий ҳамжамияти ҳамдир. “Фирма оиласи” япон менежментининг жуда кенг тарқалган шиорларидан бири бўлиб, амалда қуйидагича рўёбга чиқарилади. Иш билан бандлар, яъни “болалар” ўз садоқатини доимий равишда намойиш қилиши ва “ўзларини бутунлай жонажон оилага бағишлаши”, астойдил меҳнат қилиши ва фирма фаровонлигини биринчи ўринга қўйиши лозим. Бугунги кунда замонавий менежментнинг жуда кўплаб моделлари мавжуд бўлиб, булар орасидан япон менежменти модели дунё миқёсида кенг тан олинган ёндашув ҳисобланади.
Японияда ходимларни бошқаришнинг Япония модели жуда ҳам мукаммал. (1-расм). Масалан Япон фирмаларининг фалсафасини, мақсадларини олиб қарасак, барча қилинадиган ишлар инсон учун, унинг фаровонлиги таъминлаш, унинг даромадини ўсиши учун қилинмоқда. Ишлаб чиқариш ва меҳнатни ташкилқилишда Япония моделида асосий эътибор цехга ишлаб чиқаришнинг қуйи бўғинига қаратилади, ишчилар вазиятга қараб ҳар қандай ишни бажараверади. Ишчиларни рағбатлантиришда Япония моделида қулай молиявий ҳолатларда мукофотлар бир йилда икки марта тўланади, ижтимоий
фондлардан тўловлар ва имтиёзлар берилади.
Япония менежменти моделининг ўзига хос хусусиятлари бошқа ҳар қандай мамлакатдаги каби ўзининг тарихий хусусиятлари, маданияти, жамият психологияси ва бошқа кўплаб ўзига хос хусусиятларни акс эттиради3. У бошқа менежмент моделлари сингари мамлакатдаги ижтимоий - иқтисодий ҳаёт тарзи билан бевосита боғлиқ. Жамоавийлик руҳини қўллаб-қувватлашга асосланган япон менежменти шахсга таъсир этишнинг деярли барча аҳлоқий – руҳий дастакларидан фойдаланади. Масалан, бирор-бир шахснинг ўзи фаолият кўрсатаётган жамоа олдидаги қарздорлик туйғуси япон менталитетида деярли уят (шарм-ҳаё) туйғусига айнан ўхшаш тушунча сифатида қабул қилинади.

Япония солиқ тизимининг прогрессив-фискал механизми японларнинг бойлик орттириш нуқтаи – назаридан табақаланишини минимал даражага келишини таъминлаш билан бирга жамоавийлик туйғусидан максимал даражада фойдаланиш имкониятини ҳам юзага келтиради.
Японияда бошқарув қарорларини қабул қилиш борасидаги амалиёти кўплаб хорижий менежерларни ҳайратлантиради.
Қарор қабул қилиш жамоавий тартибда амалга оширилиб, умумий қарор консенсус орқали ҳал этилади. Улар таклиф қилинган қарорни ташкилот ичида умумий келишув мавжуд бўлмагунча муҳокама қилиб, якдил фикрга, тугал тўхтамга келинганидан сўнг қабул қиладилар. Японияда “Ringi” (Ringi System), “NENKO” ва “Умрбод бандлик” тизимлари кенг тарқалган. Японияда кенг тарқалган ушбу тизимлар жамоавийлик ва инсоний муносабат устун эканлиги номоён этади. Япония бошқарув тизимини дунёга машҳур қилган асосий омиллардан инсонлар билан ишлаш малакасининг юқорилигидир. Япония корпорацияларида ходимларга кўпроқ эътибор қаратиш ва уларни манфаатини ҳисобга олиш орқали муваффақиятга эришадилар. Японияда жамоавийлик ва инсоний муносабат устун эканлиги номоён бўлмоқда. Фикримизча Япония бошқарув тизимини дунёга машҳур қилган асосий омиллардан инсонлар билан ишлаш малакасининг юқорилигидир.Демак, ходимларни бошқариш – ташкилотнинг мақсад ва йўналишидан келиб чиққан ҳолда иш жараёнини режалаштириш, ташкил этиш, мотивациялаш, мувофиқлаштириш ва назорат қилиш орқали ишчиларга вазифаларни тўғри тақсимлаш, йўналтириш ва таъсир этиш натижасида самарадорликка эришиш жараёни дейишимиз мумкин бўлади.