Kompaniyani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish. Tashkilotning ijtimoiy rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari

2-sxema – strategik tahlilning mantiqiy va bosqichlari

Amalda, bunday bloklarni o'rganish bilan bog'liq odatiy holat quyidagicha:

• 
  Tashqi muhitni tahlil qilish juda ko'p turli xil ma'lumotlarni o'z ichiga oladi, ammo ulardan nima qilishimiz kerakligi haqida aniq xulosalar chiqarish qiyin.
  
• 
  Ichki muhit tahlili aniqlanadi; Undan kompaniyada raqobatbardoshlikning asosi nima ekanligini va ustuvor o'zgarishlarni nima talab qilishini tushunish qiyin.
  
• 
  Prognozlar juda rasmiy (masalan, trend usuliga asoslangan) yoki juda umumlashtirilgan (masalan, mahsulotimiz iste'moli besh yil ichida 30-100% ga o'sishi kutilmoqda)
  

Keling, qatlam tahlilining asosiy bloklarining har birini sifatli o'rganishga nima to'sqinlik qilayotganini aniqlashga harakat qilaylik.
DA tashqi muhitni tahlil qilish Ko'pincha yoki yig'ish usuli ustunlik qiladi (turli manbalardan bozor to'g'risidagi turli xil ishlov berilmagan ma'lumotlar bir joyda birlashtiriladi) yoki rasmiy tizimli usul (bozor va uning barcha segmentlari sig'imi tizimli ravishda baholanadi, raqobatchilar va iste'molchilar tavsiflanadi). , va boshqalar.). Bunday materiallar juda ta'sirli ko'rinishi mumkin, ammo asosli qarorlar qabul qilish uchun etarli ma'lumotga ega emas.
Bu usullarning ikkalasi ham frontal yondashuvning navlari bo'lib, ularda biz raqobatchi kompaniyaga o'xshab kompaniyamiz uchun tahlil qilamiz. Vaholanki, maqsadli yondashuv kompaniyamiz uchun eng katta strategik ahamiyatga ega bo'lgan masalalarni chuqur o'rganishga qaratilgan.
Amaliyotchilar uchun maqsadli yondashuvning afzalliklari juda aniq. Nega kompaniyalarning marketing tahlilchilari undan qochishga moyil?

• 
  Ko'pgina tahlilchilar o'zlarining xulosalari va ikkinchi darajali tahlil natijalari uchun javobgarlikni o'z zimmalariga olmaslikni afzal ko'rishadi, shunchaki "shaxssiz" faktlar, taxminlar va hisob-kitoblarni taqdim etishadi.
  
• 
  Rahbar tashqi muhitni tahlil qilish natijalari qaysi masalalarda aniqlikni ta'minlashi kerakligini tushuntirmasdan, ular oldiga aniq va batafsil vazifa qo'ymaydi.
  

Asosiy muammo ichki muhitni tahlil qilish- o'z kompaniyangizda biznesni tashkil etishning afzalliklari va kamchiliklariga xolis baho berishning ob'ektiv qiyinligi. Sifatida samarali usul Ushbu muammoni bartaraf etish uchun uni ishlatish tavsiya etiladi taqqoslash. Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlarini taqqoslash va siz va boshqa bozor ishtirokchilarida biznes jarayonlarini tashkil etish kompaniyaning o'zini o'zi baholashini ob'ektivlashtirish va o'zingizga yangicha qarash imkonini beradi. Sanoat xoldinglarida sho''ba korxonalar to'g'risidagi tegishli ma'lumotlarni solishtirish, keyinchalik uni eng kuchli raqobatchilar to'g'risidagi ma'lumotlar bilan to'ldirish orqali boshlash osonroq.
Asoslangan prognozlar- strategik tahlilning eng qiyin qismi. Bir nechta prognozlash usullaridan foydalanishning kombinatsiyasi ushbu muammoni muvaffaqiyatli hal qilishga yordam beradi.
Qo'llash nuqtai nazaridan quyidagilarni ta'kidlash kerak:

• 
  Ko'pincha prognozlarni tayyorlashda tashqi manbalar va ekspertlarning ahamiyati ortiqcha baholanadi va ichki ekspertlarning ahamiyati kam baholanadi. Kompaniyaning top-menejerlari va ixtisoslashgan mutaxassislarini jalb qilish ko'pincha juda puxta o'ylangan va muvozanatli prognozni ishlab chiqishga olib keladi.
  
• 
  Biznesning ayrim turlari bo'yicha prognozlar sezilarli darajada bir qator tashqi boshqarilmaydigan parametrlarning o'zgarishiga bog'liq (masalan, valyuta kursi, davlat tariflari, bojlar va boshqalar). Bunday biznes turlari uchun stsenariy rejalashtirishdan foydalanish ayniqsa muhimdir, chunki tashqi muhitdagi o'zgarishlarning bir nechta ehtimoliy stsenariylari uchun ushbu biznes uchun alohida prognozlar ham tayyorlanadi.
  
• 
  Amalda strategik tahlil vazifasi strategiyani ishlab chiqishning aniq mahalliylashtirilgan bosqichi emas. Strategiyani ishlab chiqish jarayonida qo'shimcha tahliliy ishlab chiqishni talab qiladigan masalalar yuzaga keladi.
  

Strategik alternativalar
Strategik alternativalar kompaniyani rivojlantirishning sezilarli darajada turli xil variantlarini tavsiflaydi. Qiziqarli va chinakam raqobatbardosh strategik alternativalarning mavjudligi rivojlanish istiqbollari haqidagi tasavvurni kengaytiradi va kompaniyaning yakuniy rivojlanish yo'lini tanlashni yanada ongliroq qiladi.
Amaliyotchilar ko'pincha strategiyani ishlab chiqishning ushbu bosqichi zarurligiga haddan tashqari shubha bilan qarashadi, chunki ular kompaniya rivojlanishining oldingi mantig'iga asoslangan faqat bitta rivojlanish variantini aniq ko'rishadi. Bunday vaziyatda nima qilish kerakligiga yondashuv boshqacha bo'lishi mumkin. Agar buning orqasida nayzali yo'l bo'ylab harakatlanishga odatlangan jamoaning konservatizmi bo'lsa, stratalternativlarni ishlab chiqishni talab qilish kerak. Agar bunday pozitsiya bir qator g'oyalar va rivojlanish loyihalarini tahlil qilish va sinab ko'rishga muvaffaq bo'lgan dinamik jamoa tajribasiga asoslangan bo'lsa, unda ular alternativalarni tayyorlash bo'yicha ishlarni allaqachon yakunlagan deb taxmin qilishimiz mumkin.
Odatda, muqobillarning har biri kompaniyani rivojlantirish uchun keng ko'lamli g'oyalardan biriga asoslanadi. Bunday g'oyalar ko'p emas, shuning uchun qoida tariqasida ikkita yoki uchta alternativa mavjud. Muqobil variantlarni ishlab chiqishning ahamiyati shundaki, biz ushbu rivojlanish g'oyasini amalga oshirish mantiqini yanada aniqroq masalalarga kengaytiramiz (qaysi vakolatlar eng muhimi, bozorda o'zimizni qanday joylashtiramiz, nimaga sarmoya kiritamiz va hokazo).
Muqobil variantlarni ishlab chiqishda, muqobillarni taqqoslash kabi moment katta ahamiyatga ega bo'lsa, bu ulardan birini oqilona tanlash imkonini beradi. Buning uchun, birinchi navbatda, strategik rejalashtirish davri oxirida eng muhim ko'rsatkichlarning bir xil to'plamiga (daromad, foyda, investitsiyalar va boshqalar) alternativalarni hech bo'lmaganda kengaytirish kerak. Bundan tashqari, ushbu ko'rsatkichlar bo'yicha alternativalardan biri etakchi bo'lganligi sababli, u avtomatik ravishda tanlanishi kerak degan xulosaga kelmaydi. Ba'zi hollarda risklarni tahlil qilish (loyihani amalga oshirishning qat'iy muddatlari, talab qilinadigan vakolatlarning yo'qligi va h.k.) unchalik foydali bo'lmagan, ammo ishonchliroq yoki kompaniyaga yaqinroq bo'lgan muqobilni tanlash yaxshiroq degan xulosaga keladi.
strategik reja
Tanlangan alternativa asosida strategik reja tuziladi, uning asosiy tarkibiy qismlari strategik rivojlanish konsepsiyasi va strategiyani amalga oshirish chora-tadbirlari dasturidir. Strategik kontseptsiya rivojlanishning mantig'i va maqsadlarini va ularni amalga oshirish bo'yicha asosiy tadbirlarni qisqacha tavsiflaydi.
Qoida tariqasida, alternativani tanlash bosqichida bir qator g'oyalar va rivojlanish loyihalari juda umumiy xususiyatga ega. Shuning uchun strategik rejani ishlab chiqish bosqichida ular batafsilroq ishlab chiqilishi kerak. Loyihalarning har birini o'rganish uchun ishchi guruhlarni shakllantirish ushbu muammoni hal qilishning muvaffaqiyatli usuli bo'lishi mumkin. Bu nafaqat ish vaqtini qisqartirish, balki strategiyani ishlab chiqishda o'rta bo'g'in menejerlarining asosiy qismini, hatto istiqbolli xodimlarni ham jalb qilish imkonini beradi. Qo'shimcha ta'sir ko'pincha ishchi guruhlar a'zolarining strategiyani amalga oshirish bosqichida yuzaga keladigan yangi muammolarni hal qilishga ijobiy munosabatda bo'ladi. Har bir rivojlanish loyihasini ishlab chiqish natijasida, ba'zida nafaqat talab qilinadigan tadbirlarning mazmuni va muddatlari ko'rsatiladi, balki loyihalarning kesishgan joylarida vazifalar ham belgilanadi, ularsiz har bir tegishli loyihani amalga oshirish qiyin bo'ladi.
Strategiyani amalga oshirish bo'yicha tadbirlar dasturini tayyorlash amaliyotchilar uchun qiyin ish emas. Shunga qaramay, har bir tadbirning o'z vaqtida bajarilishi uchun shaxsiy javobgarlikni o'rnatish muhimligini, shuningdek, barcha tadbirlarning vaqtini diqqat bilan muvofiqlashtirish zarurligini ta'kidlash kerak. Bu dasturni haqiqatan ham amalga oshirishga imkon beradi.
Bizning tajribamiz shuni ko'rsatdiki, strategik rejani tayyorlash bosqichida kompaniyaning asosiy bo'linmalarining funktsional strategiyalarini ishlab chiqish uchun qo'shimcha vaqtni sarflamaslik kerak. Funktsional strategiyalar strategiyani amalga oshirishni ta'minlash vazifasi bilan chambarchas bog'liq holda ishlab chiqilganda, ular tushunarli, mantiqiy va boshqa bo'linmalarning funktsional strategiyalari bilan yaxshi mos keladi.
Strategiyaning amalga oshirilishini nazorat qilish uchun qanday ko'rsatkichlardan foydalanish kerak? Odatda, strategiyani amalga oshirish strategik rejaga kiritilgan asosiy moliyaviy ko'rsatkichlar bilan nazorat qilinadi. Bir tomondan, bu aynan egalarini qiziqtiradigan ko'rsatkichlar. Boshqa tomondan, amaliyotda ko'pincha bunday ko'rsatkichlarga erishish (yoki erishilmasligi) nafaqat strategiyani amalga oshirish, balki ma'lum tashqi omillar ham ta'sir qiladi. Natijada, jamoa strategiyani amalga oshirish uchun hamma narsani qilgani ma'lum bo'lishi mumkin, ammo uni rasmiy ravishda "o'chirib tashlagan" va aksincha, strategik reja barbod bo'lishi mumkin, ammo rasmiy ravishda ko'rsatkichlar tartibda bo'lib chiqadi. Ko'rinib turibdiki, bunday tizim strategiyani to'liq amalga oshirish uchun unchalik rag'batlantirmaydi.
Strategiyaning asosiy miqdoriy va vaqtinchalik ko'rsatkichlari (masalan, yiliga foydalanishga topshirilgan savdo nuqtalari soni yoki yangi sexni foydalanishga topshirish muddati), ham moliyaviy ko'rsatkichlarning bajarilishini nazorat qilish mantiqiyroq ko'rinadi. Va birinchi navbatda, strategiyani amalga oshirishning asosiy nomoliyaviy ko'rsatkichlarini nazorat qilish. Agar ular bajarilsa, lekin moliyaviy ko'rsatkichlar bajarilmasa, bu aniq nima bilan bog'liqligini tahlil qilish kerak.