The essays of warren buffett lessons for corporate america
Download 3.69 Mb. Pdf ko'rish
|
buffett
|
Часть V. Слияния и поглощения 171 сите управленца любой компании из Fortune 500 о позиции его организации в этом знаменитом списке и в ответ неизменно услышите, что она на таком-то месте по объему продаж; вполне может статься, что он даже не знает, где находится его корпорация в списке Fortune по показателям прибыльности.) — Без сомнения, на многих руководителей в пору их детства оказала большое впечатление сказка о поцелуе прекрасного принца, превращающем жабу в принцессу. Разумеется, они уверены, что их управленческий поцелуй сотворит чудеса с прибыльностью компании «Ц» (Цель). Корни подобного оптимизма крепки, ибо как еще можно объяснить причины, по которым акционеры компании «П» (Приобретатель) жела- ют иметь долю в «Ц» по цене поглощения 2х, а не по рыночной цене х, которую они заплатили бы, если бы без посредников осуществили выкуп? Иными словами, инвесторы всегда могут покупать жаб по действующей цене. Если инвесторы вместо этого снабжают деньгами принцев, которые желают заплатить по двойному тарифу за право целовать жабу, то такие поцелуи должны быть просто «динамитной» мощности. Мы видели мно- го поцелуев, но очень мало чудес. Однако многие принцы-руководители по-прежнему искренне уверены в мощи своих поцелуев даже в случае, если на «заднем дворе» их компаний полно нереагирующих жаб. Однако надо честно признать, что некоторые поглощения можно назвать просто великолепными. Их можно разделить на две основные категории. Первая включает компании, которые намеренно или случайно купили предприятия, исключительным образом приспособленные к инфляции. Столь процветающее предприятие должно обладать двумя характеристи- ками: 1) способностью без особого труда увеличивать цены на продукцию (даже если спрос на нее слаб, а производственные мощности задейство- ваны не полностью) без опасения значительных потерь, как доли рынка, так и удельного объема на единицу продукции; 2) способностью размес- тить значительные объемы денежных поступлений (которые зачастую вызваны инфляцией, а не реальным ростом) в условиях незначительных дополнительных инвестиций в капитал. В последние десятилетия недаль- новидные руководители, сосредоточиваясь на возможности поглощения компаний, отвечающих исключительно этим требованиям, достигли пре- восходных результатов. Однако компаний, обладающих обеими характе- ристиками, не так уж много, в то время как конкуренция при покупке таких предприятий становится жесткой и даже пагубной. Ко второй категории относятся компании, управляемые суперзвезда- ми — людьми, которые в состоянии признать, что принцесса, замаски- рованная под жабу, явление редкое, но их управленческие способности 172 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями позволяют сорвать эту маску. Мы восхищаемся такими менеджерами, как Бен Хайнеман из Northwest Industries, Генри Синглетон из Teledyne, Эрвин Забан из National Service Industries и особенно Том Мерфи из Capital Cities Communications (настоящий мастер управления, чьи усилия по поглощению были главным образом сосредоточены на Категории 1 и чьи таланты управляющего делают его лидером Категории 2). Осно- вываясь на своем опыте и опыте других, нельзя не признать трудность и редкость достижений этих руководителей. (Они тоже признают ред- костность такого явления: за последние годы эти чемпионы заключили очень мало сделок и часто считали выкуп собственных акций самым разумным использованием корпоративного капитала.) К сожалению, ваш председатель не попадает в Категорию 2. И не- смотря на достаточно хорошее понимание экономических факторов, способствующих формированию Категории 1, наша фактическая деятель- ность по поглощению в этой категории была малоэффективной и носи- ла случайный характер. Наставления были лучше, чем результаты. (Мы пренебрегли принципом Ноя: предсказание дождя не в счет, а вот пос- троение ковчегов — это да!) Время от времени мы пробовали покупать жаб по цене покупки, резуль- таты этого отражены в прошлых отчетах. Разумеется, наши поцелуи пошли прахом. Мы хорошо сработали лишь с несколькими принцессами, которые, впрочем, стали принцессами только после покупки. По крайней мере, наши поцелуи не превращали их в жаб. И наконец, нам иногда удавалось преус- петь в покупке части «легко узнаваемой принцессы» по цене жабы. В 1983 г. Berkshire и Blue Chip рассматривают возможность слияния. Если такое случится, должен быть произведен обмен акциями, осно- ванный на идентичном методе оценки стоимости обеих компаний. Еще одной причиной значительного объема выпуска акций самой Berkshire либо ее дочерними компаниями в течение срока пребывания ныне действующего правления было слияние в 1978 г. компании Berkshire с Diversified Retailing Company. При выпуске акций мы исходим из простого основного правила: мы будем выпускать акции только при условии, что получим такую же внут- реннюю стоимость на акцию, какую определим сами. Конечно, это ка- жется очевидным. Какой смысл, спросите вы, кому-то выпускать долла- ровые банкноты в обмен на 50-центовые монеты? К сожалению, немало управляющих компаниями готово пойти на это. Первое, что эти руководители могут сделать при поглощении, — ис- пользовать денежные фонды или заемные средства. Но часто желания генерального директора значительно превосходят ресурсы денежных фондов и кредитов (у меня это всегда так). Кроме того, это зачастую случается, когда его собственная компания продается по цене значитель- |
