Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti samarqand filiali iqtisodiyot fakulteti oziq-ovqat va qishloq xoʻjaligi iqtisodiyoti kafedrasi

5.7. Tashkiliy oʻzgarishlarni boshqarish 
Rejalashtirilayotgan tashkiliy oʻzgarishlar menejerlar va xodimlarning 
boʻlinmalar va umuman tashkilotning ishini oʻzlar uchun muhim yoʻnalishlari 
boʻyicha yaxshilash boʻyicha ongli harakatlardan iborat boʻladi. 
Bunday oʻzgarishlarning maqsadlari quyidagilardan iborat: 
• tashkilot faoliyatining samadorligini oshirish; 
• mehnat unimdorligini koʻpaytirish; 
• xodimlarning motivatsiyasini kuchaytirish; 
• yangi mahsulotlarni oʻzlashtirish; 
• bozor ulushini koʻpaytirish va boshqalar. 
Shuni taʼkidlash kerakki, koʻpgina oʻzgarishlar oʻz ichiga tashkilotni tashqi 
muhitga va xodimlar hulqining oʻzgarishiga moslashish qobiliyatini yaxshilashni 
olishi kerak. Tashkilotning moslashish qobiliyatini yaxshilash uchun koʻpgina yangi 
texnologiyalar va ish usullarini ishlab chiqadilar, tashkiliy tuzilmani qayta quradilar. 
Koʻpincha buning uchun vaqtli yoki egiluvchan tuzilmalardan foydalaniladi, 
ular tashkilotga yangi axborotlarga tez javob qaytarish imkoniyatini beradilar, yangi 
operatsiyalarga oʻtishni jadallashtiradilar, xodimlarni qarorlar qabul qilishda keng 
ishtirok etishlariga yordam beradilar, boʻlgusi yetakchilarni paydo boʻlishi uchun 
sharoit yaratadilar. 
Bularning barchasi yana xodimlarning shaxsiy hulqini oʻzgarishini, yaʼni uni 
yangi sharoitlarga moslashtirishni talab qiladi. Shuning munosabati bilan tashkiliy 
oʻzgarishlar dasturida xodimlarning rolini, ularning javobgarligini oʻzgartirish 
boʻyicha tadbirlarni koʻzda tutish zarur. 
Bunda tashkiliy oʻzgarishlarga qarshilik qilish muhim muammo boʻladi. 
Bunday oʻzgarishlar, qoidaga koʻra, ham alohida xodimlar va ham umumiy tashkilot 
tomonidan qarshilik qilishga olib keladilar. Oʻzgarishlarga bunday qarshilik 
qilishning manbalari gʻoyatda turli tumanlidirlar. 
Mehnat unimdorligini pasayishi, ishning va mahsulotning sifatini pasayishi, 
mehnat intizomini pasayishi, xodimlarning qoʻnimsizligi, motivatsiyani yoʻqolishi, 
mehnat nizolari bunday qarshiliklarning oqibatlari boʻlishlari mumkin. Qarshilik 

---

139 
qilishning eng keng tarqalgan turi xodimlarda oʻtkazilayotgan oʻzgarishlarda 
ishtirok etish boʻyicha majburiyatlarni boʻlmas-ligidir. 
Quyidagilar oʻzgarishlarg a shaxsiy qarshilik qilishning manbalari boʻladilar: 
Oʻziga qabul qilish. Gap shundaki, odamlar axborotlarni tanlab olingan holda 
oʻzlariga qabul qilishga moyillar.Ular, birinchidan asosiy eʼtiborni oʻzlarning 
tushunchalari qandaydir aniq hodisaga mos kelishi yoki uni qoʻllab quvvatlashiga 
qaratadilar. Masalan, ular oʻzlariga maʼqul kelgan narsani oʻqish va eshitishni 
yaxshi koʻradilar, oʻzlarining nuqtai nazarlarini oʻzgartirish mumkin boʻlgan narsa 
bilan shoʻbaiqmaydilar. Oʻziga qabul qilishning tanlanishi yana shunda oʻz aksini 
topadiki, odamlar olingan axborotlarni oʻzlarida mavjud boʻlgan tasavvurlarni 
hisobga olish bilan tushunadilar. Qotib qolgan tasavvurlar va qadriyatlarni 
oʻzgarishi odamda katta qarshilikni keltirib chiqaradi. 
Xodimlarning shaxsi. Xodimlarning baʼzi bir shaxsiy sifatlari (avtoritarlik, 
dogmatiklik va h.k.larga moyillik) baʼzida oʻzgarishlarga qarshilikning asosi 
boʻladilar. Ayrim xodimlarning boshqa shaxslarga qaramligi qarshilik qilishning 
boshqa sababi boʻladi. Odatda bunday qarshilik oʻzgarishlar eʼtiborli shaxslar 
tomonidan qabul qilingunga qadar davom etadi. Bunday vaziyatda koʻp narsa 
rahbarga bogʻlikdir. 
Odamlarning odatlari. Ular tashkilotda sodir boʻlayotgan oʻzgarishlarga 
(tuzilma, texnologiya va ish usullari) qaramasdan odatdagi tarzda ishlashga 
moyillar. Odat odamni qanoatlashining manbasi boʻlishi mumkin, chunki unga 
vaziyatga moslashishga imkoniyat beradi, shinamlik va xavfsizlikni taʼminlaydi. 
Odat oʻzgarishlarga qarshilik qilishning muhim manbai boʻladimi yoki yoʻqmi, bu 
shaxs oʻzgarishlardan foydani qanday qabul qilishiga bogʻliqdir.Maʼlumki, kamdan 
kam kishilar ish haqini oshirishiga ishning odatdagi sharoitlari ancha 
oʻzgarganlariga qadar, masalan ish kunining davomiyligini koʻpayishiga qadar, 
qarshilik qildilar. 
Hokimiyat va taʼsirni yoʻqotishdan qoʻrqish. Odamlar baʼzida tashkilotda 
oʻtkazilayotgan oʻzgarishlarga oʻzlarining hukmronliklari va taʼsirlariga suiqasd 
qilish sifatida qaraydilar. Hukronmlik manbaining turi sifatida resurslar va 
axborotlar ustidan nazorat qilish misol boʻlib xizmat qilish mumkin. Oʻzgarishlar 
natijasida 
bunday 
nazoratni 
yoʻqotish 
qarshilik 
qilishga 
olib 
keladi. 
Markazlashtirilganlikni tugatilishi va vakolatlarni boshqalarga topshirish odamlar 
tomonidan ularning hukmronligi va taʼsiriga xavf sifatida qabul qilinishi mumkin. 
Mavxumlikdan qoʻrqish. Mavxumlik koʻpincha odamlarda ehtiyotkorlikni 
keltirib chiqaradi. Ishdagi har qanday oʻzgarish noaniqlik elementiga ega. Masalan, 
yangi ishni boshlab turib, odamlar uni talab qilingandek bajara olishlariga shubha 
qiladilar. Bu vaziyatlardagi noaniqlik bunday oʻzgarishlar tufayli emas, balki 
ularning odamlar uchun ehtimol boʻlgan istalmagan oqibatlar uchun vujudga keladi. 
Iqtisodiy sabablar. Masalan, odamlar, oʻzgarishlarni borishida baʼzan ularning 
daromadlarini pasayishi sodir boʻlsa yoki sodir boʻlishi mumkin boʻlsa, qarshilik 
koʻrsatishlari mumkin. Ishlab turib, odamlar, qanday qilib ular pullarning u yoki bu 
summasini ishlab topishlarini tushunadilar. Ishning oldingi tartibini oʻzgarishi ularni 
iqtisodiy xavfsizlik nuqtai nazaridan qoʻrqitadi. 

---

140 
Oʻzgarishlar tashkiliy qarshilik qilishning asosiy manbalari. 
Tashkilotg, oʻzining tabiatiga koʻra, maʼlum darajada qarshilik koʻrsatish 
xosdir. Tashkilotda barcha sohalarda barqarorlikka erishilgan vaqtda ish yaxshi 
ketadi. Tashkilot qandaydir yangi narsani qilishni boshlashi bilan unumdorlik 
pasayishi mumkin. Unumdorlik va samaradorlikni saqlab qolishga intilgan holda, 
tashkilot tabiiy ravishda oʻzgarishlarga qarshilik qiladi. Oʻzgarishlarga qarshilik 
qilish tashkilotning alohidagi boʻlimlari tomonidan ham nomoyon qilinishi mumkin. 
Tashkiliy tuzilma. Har bir tashkilot samarali boʻlish uchun barqarorlikka 
harakat qiladi. Bu barqarorlikni, xususan, tuzilma taʼminlaydi. Yaʼni xo dimlarga 
rollari, ishchi tadbirlar, axborot oqimlari va h.k. belgilanishlari kerak. Ammo 
tuzilmaga bu tabiiy ehtiyoj oʻzgarishlarga qarshilik qilishning sababi boʻlishi 
mumkin. Tashkilot ishlarning tor ixtisoslashtirilgan uchastkalari, qatʼiy ierarxiya va 
aniq tasvirlab berilgan javobgarlik, axborotlarning yuqoridan pastga qarab 
cheklangan oqimlariga ega boʻlishi mumkin. Bularning barchasi vujudga kelgan 
vaziyatlarni yengimoq uchun judayam oʻzi xos kommunikatsion tarmoq va 
kommunikatsion kanallarni tashkil qilish talab qilinishi mumkin. Bu tuzilmani har 
qanday qayta qurish qarshilikni keltirib chiqaradi, chunki uni tartibsiz holga 
keltiradi. Bunday oʻzgarishlarga moslashganroq va yengilroq tuzilmalar osonroq 
bardosh beradilar. 
Tashkiliy madaniyat. U oʻzgarishlarni oʻtkazishda gʻoyatda muhim rol 
oʻynaydi. Shuni hisobga olish kerakki, tashkiliy madaniyatni oʻzgartirish judayam 
qiyin, va bu narsa oʻzgarishlarni borishida jiddiy toʻsiq boʻlishi mumkin. Mavjud 
tashkiliy madaniyat egiluvchanlik elementlariga egaligiga, yaʼni xodimlarning 
hulqning bir xil odatlar, qadriyatlar va modellaridan boshqalariga osonlik bilan 
oʻtishga imkon beradimi yoki yoʻqligiga tashxis quyilishi kerak. 
Resurslarning cheklanganligi. Gap shundaki, har qanday oʻzgarish mablagʻlar 
va vaqt, malakali xo dimlar, boshqa resurslarning xarajatlarini, baʼzida juda katta 
sarflanishini talab qiladi. Ularning mavjud boʻlishi koʻproq darajada muvofiqligini 
belgilab beradi. 
Tashkilotlararo kelishuv. U odamlarga ularning hulqini tartibga soluvchi yoki 
cheklovchi maʼlum majburiyatlarni yuklaydi. Masalan, har qanday tashkilot 
yetkazib beruvchilar, isteʼmolchilar va h.k. bilan koʻp miqdordagi shartnomalarga 
ega. Boshqa misol - bu kasaba uyushmalari bilan kelishuv. Jahonning xoʻjalik 
amaliyotida kasaba uyushmalari koʻpincha menejment tomonidan oʻtkaziladigan 
oʻzgarishlarga toʻsiq boʻladilar. 
Oʻzgarishlarga qarshilikni yengish. Shuni taʼqidlash kerakki, oʻzgarishlarga 
qarshilik qilishni butunlay bartaraf qilib boʻlmaydi. Ammo bunday qarshiliklarning 
salbiy oqibatlarning kamaytirishga imkon beruvchi yondoshuvlar bor. 
K.Levin oʻzgarishlarni har xil yoʻnalishlarda harakat qiluvchi kuchlarning 
dinamik balansi sifatida koʻrib chiquvchi yangi qarashni ishlab chiqqan. Bu 
yondoshiuv "kuchli maydonlar modeli" deb ataladi. Oʻzgarishlarni initsirovka qilish 
uchun, vaziyatni ilgariga siljitish, uni quyidagicha muvozanatdan chiqarish darkor: 
- oʻzgarishlar uchun harakat qiluvchi kuchlarni koʻpaytirish; 
- oʻzgarishlarga qarshi harakat qiluvchi kuchlarni qisqartirish; 

---

141 
- oʻzgarishlarga qarshi harakat qiluvchi kuchlarni oʻzgarishlar uchun harakat 
qiluvchi kuchlar pozitsiyasiga oʻtkazish. 
Shuning bilan birga, bu muvaffaqiyatni kafolatlanmaydi. Oʻzgarishni 
oʻtkazuvchi odamlar oʻzgarishlar tomoniga bosim oʻtkazadilar va bu natija beradi, 
ammo qimmatga tushadi. Agar qarshilik aniqlansa, harakat bu kuchlarni qisqartirish 
va qarama qarshi pozitsiyalarga oʻtkazishga yoʻnaltirilsa, u faoliyatning 
samaradorligini oshirish mumkin. 
Oʻzgarishlarni oʻtkazishdagi 
muvaffiqiyatga quyidagi omillar taʼsir 
qoʻrsatadilar: 
- eʼtibor va qoʻllab quvvatlash. Bu qiyinchilik keltirib chiqaruvchi shaxslarni 
aniqlash, ularning sabablarini tushunishi kerak. Bunda odamlar, oʻzlariga 
shoʻbaiqishni his qilgan holda oʻzlarining muammolarini bajonidil aytib beradilar. 
Natijada hamkorlik vujudga keladi; 
- kommunikatsiyalar. Samarali kommunikatsiyalar va obʼyektiv axborotlar 
ovozalar va asoslanmagan qoʻrquvlarning taʼsirini kamaytiradi, odamlarni 
oʻzgarishlarga tayyorlanishlariga yordam beradi; 
- xodimlarni bevosita oʻzgarishlarni oʻtkazishda ishtiroki va jalb qilinganligi, 
bu narsa xodimlarda shoʻbaiqishni uygʻotadi, qarshilikni kuchsizlantiradi. 
Tashkiliy oʻzgarishlarni amalga oshirish modellari mavjuddir. 
Oʻzgarishlarning uch qadamli modeli. Ishlab chiquvchi- amerikali tadqiqotchi 
K.Levin. U oʻzgarishlarga mavjud holatni qoʻllab quvvatlovchi kuchlarning 
modefikatsiyasi sifatida qaragan. Shuning uchun oʻzgarishlar jarayonini ishga 
tushirish uchun oʻzgarishlar "uchun" va "qarshi" kuchlar muvozanatini 
birinchisining foydasiga oʻzgartirish, oʻzgarishlarni mustahkamlash uchun esa 
kuchlar nisbatini yangi holatga keltirish kerak. 
Uning birinchi qadami "muzdan tushurish". U oʻz ichiga oʻzgarishlarga 
ehtiyojni yaratish, oʻzgarishlarga qarshilikni kamaytirishni oladi. Oʻzgarishlarni 
amalga oshirish uchun quyidagilar zarur: eski, qotib qolganni qoʻllab quvvatlashni 
toʻxtatmasdan, vujudga kelgan holatga nisbatan oldingi qotib kolgan tasavvurni 
tarqatib yuborish, shuning bilan bir vaqtda yangi tendensiyalar va hulqni qoʻllab 
quvvatlashni kuchaytirish. 
Ikkinchi qadam "oʻzgarish". Oʻz ichiga guruhli va shaxsiy hulq, vazifalar, 
texnologiya va tashkiliy tuzilmani oʻzgarishini oladi. Tashkilotning tashkiliy 
madaniyatini oʻzgarishi odamlarda ushbu tashkilotga nisbatan yangi tasavvurlar va 
munosabatlarni shakllantirishni taqozo qiladi. Xodimlarni tashkilotdagi yangi 
vaziyatga qarab burishga qodir yangi marosimlar va anʼanalarni kiritish mumkin. 
Uchinchi qadam "muzlatish". Oʻz ichiga natijalarni olish va ularni baholashni, 
hamda kerakli oʻzgartirishlarni oʻtkazishni oladi. Gap shundaki, xodimlar 
tomonidan yangi tassavurlar va ishga munosabatlar oʻzlashtirilgandan keyin 
tashkilotda dastlabki holatga qaytishning oldini oluvchi qurollarni ishga tushirish 
kerak. Xususan, odamlarning yangi hulqlarini qoʻllab quvvatlash, mexnatni 
ragʻbatlantirishning yangi tizimini tadbiq etish va x k.ni. 
Ushbu model tashkilotdagi oʻzgarishlarni oʻtkazish jarayonini umumiy 
tushunishni taʼminlaydi. 

---

142 
Rejalashtirilayotgan oʻzgarishlar modeli. Ishlab chiquvchilar - R.Lippit, 
J.Uotson va B.Uestli. Ushbu model menejerlar va tashkilot uchun tashqi boʻlgan 
maslahatchilarni yaqindan hamkorligini koʻzda tutadi. Bunda ular tashkilot haqidagi 
barcha mavjud axborotlarni erkin almashtirishlari kerak. 
Ushbu model rejalashtiralayotgan oʻzgarishlarning asosiy pallalarni belgilab 
beradi, ular bir biridan keyin kelishlari kerak. 
Birinchi palla - mu ammoni qidirish. Bunda maslahatchilar muammoni 
mavjudligini koʻrsatadilar va rahbariyatga oʻzgarishlarga zaruriyatni namoyish 
qiladilar. Rahbariyat maslahatchilarni tegishli boʻlinmalar rahbarlari bilan 
uchrashtiradi, oʻzgarishlarning zarurligi va maslahatchilarning yordamiga ishonch 
hosil qiladi. 
Ikkinchi palla - jarayonga kirish. Bunda mijozlar va ekspertlar oʻrtasidagi 
hamkorlik rivojlanadi. Keyingilarning obʼyektivligi tekshiriladi. 
Uchinchi palla - tashxis qoʻyish. Toʻplagan maʼlumotlar asosida muammoga 
tashxis qoʻyiladi, "tor joyl ar" aniqlanadi. 
Toʻrtinchi palla - rejalashtirish. oʻzgarishlarning maqsadlari, kerakli harakatlar, 
hamda harakatlarga tayyorlik belgilanadi. 
Beshinchi palla - harakatlarni amalga oshirish. niyatlarni amaliy faoliyatga ayl 
antirish, yangi hulqni tadbiq etish. 
Oltinchi palla - barqarorlashish va natijalarni baholash. Erishilgan natijalarni 
baholash va keyingi harakatlarni belgilash. Oʻzgarishlarni butun tashkilotga yoyish, 
oʻzgarishlarni barqarorlashtirish mexanizmini yaratish. 
Yettinchi palla - loyihani yopish. "Ekspertlar-tashkilot" munosa- batlarini 
yakunlash, ekspertlarning mijozlarga kuchli taʼsirini olib tashlash. Oʻzgartirish 
bilimini ekspertlardan mijozlarga topshirish. 
Tashkiliy oʻzgarishlarni oʻtkazish usullari. Ularni oʻtkazishda shuni hisobga 
olish kerakki, tashkilotda, tizim sifatida, uning elementlari - tashkiliy madaniyat, 
odamlar, vazifalar, texnologiyalar va h.k. ning oʻzaro aloqasi mavjud. Bunda 
usullarning quyidagi guruhlari ajratiladi. 
Odamlar va madaniyatga qaratilgan usullar. Ular oʻzgarishlar jarayonlariga 
xodimlarning koʻpchiligini faol jalb qilinishi va ishtirok etishlarini koʻzda tutadi. 
Vazifalar va texnologiyalarga qaratilgan usullar. Ular bevosita odamlar ishida 
oʻzgarishlarni oʻtkazishga eʼtibor qaratadilar. Bunda asosiy eʼtibor texnologik 
jarayonlar va aniq ishlarni bajarishda foydalaniladigan qurollarga qaratiladi. 
Tuzilmaga qaratilgan usullar. Lavozimlar va rollardagi joy oʻzgartirishlarni, 
hamda hodimlar va boʻlinmalar oʻrtasidagi aloqalarni oʻzgartirishni taqazo qiladilar. 
Oʻzgarishlar dasturlari butun tashkilotni qamrab olishi kerak, bu eskiga 
qaytishga yoʻl qoʻymaydi.