Учебное пособие издательство

 
1.2. 
Модели системы обучения персонала 
Под моделью СОП следует понимать схематичное отображе-
ние соответствующих элементов и их взаимосвязей. 
Среди моделей обучения персонала выделяют две группы: 

Процессуальные модели, отображающие последователь-
ность действий и этапов реализации конкретных программ 
обучения персонала. 

Структурно-функциональные модели, отображающие со-
став, функции и взаимосвязи заинтересованных групп, уча-
ствующих в процессе обучения персонала. 
Процессуальные модели обучения персонала основываются 
на двух концепциях: теории систематического повышения квалифи-
кации и концепции планомерного обучения. В конце 1960-х годов 
Советами производственного обучения США (Industrial Training 
Boards) 
была предложена теория систематического повышения 
квалификации. М. Армстронг приводит следующее определение дан-
ной концепции: «Систематическое профессиональное обучение – 
это обучение, которое специально предназначено для удовлетво-
рения определенных потребностей. Его планируют и проводят лю-
ди, которые знают, как обучать, а результаты обучения тщательно 
оцениваются»
6
. Планомерное профессиональное обучение, пред-
ставляет собой «..обдуманное вмешательство, нацеленное на ус-
пешное проведение обучения, необходимого для улучшения пока-
зателей труда». Процесс планомерного обучения состоит из сле-
дующих шагов: 
6
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Пи-
тер, 2004. – 832 с. 

---

 
10 
1) 
Выявить и определить потребности в обучении путем ана-
лиза корпоративных, групповых, профессиональных и ин-
дивидуальных потребностей в приобретении новых навы-
ков или знаний, либо в повышении имеющегося уровня 
компетентности. Анализ охватывает не только проблемы, 
которые надо решить, но и будущие требования. На этом 
этапе принимается решение о том, в какой степени обуче-
ние представляет собой лучший и наиболее эффективный 
способ решения проблемы. 
2) 
Определить, что требуется изучать, какие навыки и знания 
должны быть усвоены, какие компетенции должны быть 
развиты, и какие установки должны быть изменены. 
3) 
Определить цели профессионального обучения, чтобы 
было ясно не только, что должно быть изучено, но и что 
обучающиеся должны уметь делать после прохождения 
учебной программы. 
4) 
Составить учебные программы, чтобы удовлетворить по-
требности и достичь поставленных целей. Используемые 
учебные методики должны соответствовать местам прове-
дения обучения. 
5) 
Решить, кто проводит обучение; будет ли обучение прово-
диться внутри или вовне организации. Следует также рас-
пределить ответственность между отделом обучения, ме-
неджерами или руководителями групп и работниками. 
6) 
Провести профессиональное обучение, т.е. гарантировать, 
что используются самые подходящие методы, дающие 
обучающимся возможность приобрести навыки, знания, 
уровень компетентности и установки, которые им необхо-
димы. 
7) 
Оценить обучение – контроль и оценка эффективности 
профессионального обучения осуществляются во время его 
проведения, а затем по результатам определяют, в какой 
степени достигнуты цели, которые обучение преследовало. 
8) 
При необходимости внести изменения и расширить обуче-
ние – на основе проведенной оценки принять решение о 
том, в каких улучшениях нуждается программа планомер-
ного обучения. 
Среди отечественных исследователей, придерживающихся 
концепции планомерного обучения, следует отметить С.В. Шекшню
7
, 
7
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-
практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 1997. – 336 с. 

---

 
11 
который делает акцент на связях обучения с целями руководства и 
выделяет отдельно этап бюджетирования. На основе выделенного 
бюджета ставятся цели конкретных программ обучения, которые 
определяют набор критериев их достижения. 
Развивая целевую составляющую обучения персонала, 
Т.А. Солтицкая, устанавливает прямую зависимость между целями 
развития организации и целями обучения персонала и уделяет ос-
новное внимание подготовке обучающей программы
8
. 
Итак, процессуальные модели планомерного профессиональ-
ного обучения являются основой системы корпоративного обучения 
и дают представление о том, что нужно делать, но не о том, кто это 
должен делать, и кто отвечает за результат. Данный недостаток 
компенсируется структурно-функциональными моделями: 
Моделями ответственности за обучение. 
Моделями заинтересованных групп. 
Ответственность за обучение персонала, «обычно разделяется 
между специалистами кадровых служб (психологами, работниками 
отделов обучения) и руководителями разных уровней. При этом ес-
ли руководители отвечают за определение потребности в обучении, 
за направление на обучение работников своего подразделения и за 
востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых 
служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реа-
лизацию программ обучения для разных категорий персонала». 
Также руководители не только определяют потребности в обучении 
своих подчиненных, но и оценивают результаты обучения
9
. 
В качестве структуры, отвечающей за реализацию программ 
обучения, выступают подразделения компании, которые в зависи-
мости от размера организации и объема выполняемой работы мо-
гут иметь статус отдела обучения, учебного центра или даже кор-
поративного университета. 
Проф. В.А. Спивак отмечает, что «доля работ по обучению 
персонала в разных компаниях и разных странах неодинакова: в 
США функции по подготовке персонала осуществляют до 97% кад-
ровых служб, специальные программы имеют 45% служб; в Японии