Zamokok ru Zamin qurilmasi Fond

Manbalar:
1) Burlachuk L. F., Morozov S. M. Psixodiagnostika bo'yicha lug'at-ma'lumotnoma - Sankt-Peterburg: Peter, 2002. "Psixologiya magistrlari".
2) Labetskaya S.A. Nizolarni boshqarish bo'yicha ma'ruzalar.
2.1 Mojarolarning oldini olish
Konfliktlarni boshqarish nizolarning sabablarini erta bartaraf etish va shu bilan nizolarning oldini olishni nazarda tutadi.
Nizolarning oldini olish choralari (nizolarni oldini olish) manfaatlar va harakatlarni muvofiqlashtirish (muvofiqlashtirish) bilan tavsiflanadi. Agar bu muvaffaqiyatsiz bo'lsa, nizolarni hal qilish chorasi kuchga kiradi.
Muvofiqlashtirish deganda asosiy maqsad yoki umumiy muammoni hal qilish manfaatlari yo'lida kichik maqsadlar va xatti-harakatlarni muvofiqlashtirish tushuniladi.
Ushbu moslashtirish ierarxik tuzilmaning turli darajalarida tashkiliy bo'linmalar o'rtasida amalga oshiriladi (vertikal muvofiqlashtirish); yoki bir xil darajadagi tashkiliy darajalarda (gorizontal muvofiqlashtirish); yoki ikkala variantning aralash shakli sifatida (lateral muvofiqlashtirish).
Muvofiqlashtirish menejerning shaxsiy, avtoritar va ierarxik aralashuvi (shaxsiy buyruq, ko'rsatma) yoki umumiy tartibga solish (ofis ko'rsatmasi, qaror qabul qilish qoidalari) orqali amalga oshirilishi mumkin. ...
Ierarxik tartibga solish o'rniga, nizolarni oldini olish uchun mustaqil yoki guruhli muvofiqlashtirishdan foydalanish mumkin, ularning vositalari 1-jadvalda ko'rib chiqiladi.
1-jadval: Nizolarning oldini olish uchun muvofiqlashtirish vositalari

Muvofiqlashtirish vositalari

Mojarolarning oldini olish choralari

Maqsad va maqsadlar bo'yicha muvofiqlashtirish Premium boshqaruv Strukturaviy muvofiqlashtirish Shaxsiy choralar Aloqa

Ishtirokchilar motivlari va maqsadlari birligiga erishish: a) xodimlarni rag'batlantirish, o'qitish, sodiqlik talabi, ishbilarmonlik madaniyatini o'rnatish orqali; b) o'zaro tushunishga mos keladigan faoliyatni amalga oshirish orqali (ish joyini almashtirish, turli bo'limlar xodimlarining yig'ilishi). Korxona ichida ma'lum xizmatlarni ko'rsatganlik uchun mukofotlar, bonuslar, chegirmalar joriy etish orqali haq to'lash orqali boshqarish. Shtablar, komissiyalar va konferentsiyalar yaratish orqali guruhlar o'rtasida yoki bir guruh ichida muvofiqlashtirilgan hamkorlik. Nizolarni hal qilish choralari vakolatni o'zgartirish, boshqa joyga ko'chirish yoki ishdan bo'shatish bo'lishi mumkin. Aloqa samaradorligi tashkilot faoliyatidagi ziddiyatli zonalarning etukligi haqida ma'lumot to'plashga qaratilgan axborot texnologiyalari faoliyatiga bog'liq.

Muvofiqlashtirish vositalarining samaradorligiga quyidagi omillar ta'sir ko'rsatadi: korxona hajmi, qo'llaniladigan ishlab chiqarish va axborot texnologiyalari, sotish dasturi, bozor kon'yunkturasi, tashqi muhit. Agar muvofiqlashtirish choralari bo'lmasa yoki ular etarli bo'lmasa, nizolar kelib chiqadi va ularni hal qilish uchun choralar ko'rish kerak.
Konfliktlarni hal qilish usullaridan biri bu konfliktlarni tan olish va xabardor qilishdir.
Yashirin mojarolar ularni amalga oshirish yoki hal qilishni qiyinlashtiradi. Yashirin va xayoliy ziddiyatlarni tan olish va anglash ularni ochiq to'qnashuvlar sifatida engib o'tishga imkon beradi. Aniqlash va xabardorlikni amalga oshirish uchun korxona manfaatlarini ifodalovchi organlar (ishlab chiqarish kengashi) yoki shikoyatlar byurolari tuzilishi mumkin. Guruh faoliyati va yuzma-yuz suhbatlar konflikt haqida xabardorlikni oshiradi. ...
2.2 Nizolarni hal qilish usullari. Psixologik maslahat
Konfliktning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, tashkilotni qayta qurish amalga oshirilishi mumkin: maqsadlar, tashkiliy tuzilma, boshqaruv tizimi va boshqalardagi o'zgarishlar. Ochiq qarama-qarshiliklarni bartaraf etish usullari 2-jadvalda keltirilgan.




2-jadval: Nizolarni hal qilish yo'llari

Mojarolarni yengishning muqobillari

Mojarolarni hal qilish faoliyati

1. Konfliktni chetlab o'tish: Mojarolardan qochish Izolyatsiya Imkoniyatlardan mahrum qilish siqib chiqarish Yo'nalishni o'zgartirish Birgalikda yashash 2. Konfliktni hal qilish Majburiy rezolyutsiya Rezolyutsiya tomonidan jumla Vositachi yechim Rezolyutsiya bilan muzokaralar orqali Qo'shma qaror Muammolar

Konflikt ishtirokchisi o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishga (masalan, boshqa afzalliklarga ega bo'lish evaziga) yoki qat'iyatning befoydaligini anglash (masalan, qo'rqinchli misollar) tufayli istaksiz bo'ysunishga rag'batlantiriladi. Mojaro tomonlari yakkalanib qoladi va shu bilan ularning mojarolarini kamaytiradi (masalan, ta'til, ko'chish) Nizolashayotgan tomonlar o'z manfaatlarini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan hokimiyat vositalarini qo'lga kiritadilar Konflikt boshqa yo'nalishda, masalan, umumiy vazifalarga yoki qarama-qarshi tomonlarning tashqi dushmanlariga qarshi qaratilgan; "Qo'riqlar". Qarama-qarshi tomonlar umumiy maqsadlar ustuvorligini, umumiy manfaatlarning so'zsiz kelishilganligini anglashlari sababli, ishtirokchilar nizoni hal qilishdan bosh tortadilar. Qarama-qarshi tomonlar (kurash) yoki uchinchi shaxs (masalan, majburlashdan foydalangan holda menejer) bir tomonning manfaatlarini bo'g'ib, boshqa tomonning manfaatlarini ta'minlashga intiladi, kuch ishlatish vositalari - axborot vositalari, hokimiyat qarorlari, sanktsiyalar, masalan, ishdan bo'shatish. , targ'ib qilish va pul mazmunini oshirish uchun to'siqlar, qarshilik yoki pasaytirish, obro'siga zarar. Nizoni hal qilish qaror (hukm), masalan, ko'pchilik qarori (ovozi) yoki manfaatdor bo'lmagan uchinchi tomonning qarori (hakamlik) yoki lot (tasodifiy qaror) orqali amalga oshiriladi. Menejerlar nizolarni hal qilishni institutsional tashkilotlarga topshiradilar (masalan, komissiyalar, yarashuv xizmatlari, mehnat sudlari). Konfliktni yengishda nizolashayotgan tomonlarning umumiy ishonchiga ega boʻlgan uchinchi shaxs ishtirok etadi va u muzokaralar (koʻndirish yoki yarashtirish) yoʻli bilan yoki oʻz vakolatlaridan foydalangan holda yechimga erishadi. O'zaro yon berishdan keyin ma'lum qoidalar bo'yicha muzokaralar yordamida har ikkala nizolashayotgan tomonlarni ham qoniqtiradigan murosaga erishish mumkin. Ikkala qarama-qarshi tomonlar teng huquqlarga ega va o'zaro hurmat bilan umumiy yechimga (konsensus) erishishga harakat qilishadi. Bu boshqa maqsadlarga ixtiyoriy ravishda o'tish yoki vaqt va joyda manfaatlarni qondirish bo'yicha kelishuv bo'lishi mumkin.

Konfliktlarni boshqarish bo'yicha chora-tadbirlarning maqsadga muvofiqligi konfliktlarni boshqarish maqsadlariga, shuningdek, nizolarni hal qilishga to'sqinlik qiladigan samaradorlik mezonlari va cheklovlarga asoslanishi kerak.
Nizolarni yanada ishonchli hal qilish yoki oldini olish, ularning intensivligi va davomiyligini qisqartirish nizolarni boshqarish samaradorligining mezonidir.
Nizolarni boshqarish cheklovlari - bu qonuniy cheklovlar (masalan, belgilangan foydalanish) yoki biznes axloqiy cheklovlar (masalan, korxonada aktsiyadorlarni ataylab chalg'itish, majburiy qarorlardan qochish).
Mojaroli vaziyatlarni boshqarish amaliyotida nafaqat tabiiy, tabiiy hissiy reaktsiyalaringizga ergashish, balki mavjud sharoitlarga, xatti-harakatlar taktikasiga qarab eng to'g'ri tanlash tajribasini rivojlantirish muhimdir. Ehtimol, hamkorlik strategiyasi ko'p hollarda eng samarali hisoblanadi. Lekin buni barcha boshqaruv vaziyatlarida maqbul deb bo'lmaydi. Muassasaning hayotiyligi bog'liq bo'lgan maqsadlar, qadriyatlar, pozitsiyalarni printsipial jihatdan qo'llab-quvvatlash haqida gap ketganda, nizoni hal qilishning yagona yo'li qarama-qarshilikdir. Kichik mojarolarda kuch va hissiy potentsialni saqlab qolgan holda, yon berish, murosaga kelish va qochish taktikasi mumkin.
Mojarolarning sabablari va turlarini tahlil qilish vaziyatga oqilona va muvozanatli munosabatda bo'lish va xatti-harakatlarning eng samarali strategiyasini tanlash imkonini beradi. Konfliktni hal qilishning boshqaruv tartibi sabr-toqatni, hissiy moslashuvchanlikni, raqibning holatini tushunishni, nizolarni hal qilish jarayonining barcha bosqichlarida o'z ruhiy holatini o'z-o'zini tartibga solish uchun iroda sa'y-harakatlarini talab qiladi.
Mojaroli vaziyatni hal qilishda bosqichma-bosqich harakatlar rejasi. ...
Birinchi qadam. Qarama-qarshilik borligini tan oling. Ko'pincha buni qilish juda qiyin. Ammo mojaroni omma oldida e'lon qilish orqali siz noto'g'ri talqin muhitini tozalaysiz va muzokaralarga yo'l ochasiz. Esda tutingki, mojarolar muqarrar. Asosiysi, ular bilan qanday kurashish kerak.
Ikkinchi qadam. Mojaroni hal qilish tartibi to'g'risida kelishib oling. Agar ziddiyat tan olingan va aniq bo'lsa, u holda u hissiyotlar orqali hal etilmaydi. Birgalikda ishlashni qaerda, qachon va qanday boshlash haqida kelishib oling. Bu uni hal qilish yo'lidagi birinchi qadamdir. Oldindan muhokama qilish kerak: muhokamada kim ishtirok etadi, yig'ilishlar qaerda va qachon bo'ladi.
Uchinchi qadam. Konfliktli vaziyatning xususiyatlarini aniqlang. Mojaroni hal qilinishi kerak bo'lgan muammo doirasida aniqlash muhimdir. Ikkala tomon ham gapirishlari kerak: ular nimani qarama-qarshilik deb bilishadi, bu qanday his-tuyg'ularni uyg'otadi. Ayniqsa, har bir tomon vaziyatga qo‘shgan “hissasini” qadrlashi muhim. Iloji boricha, mojaroning mohiyatini buzib, uni hal qilishni qiyinlashtiradigan yashirin manfaatlarni, shaxsiy ambitsiyalarni yoki shikoyatlarni yo'q qilishga harakat qiling.
To'rtinchi qadam. Mumkin echimlarni o'rganing. Ushbu bosqichda guruh tahlili usullaridan foydalanish tavsiya etiladi, chunki maqsad iloji boricha ko'proq echimlarni ishlab chiqishdir.
Beshinchi qadam. Shartnoma oling. Oldinga qo'yilgan takliflarni baholab, har ikki tomon uchun eng maqbulini tanlash, ya'ni kelishuvga erishish kerak. Ba'zan bir uchrashuv va muzokaralar haqiqati kelishmovchiliklarni hal qilish uchun etarli. Boshqa hollarda, bir nechta uchrashuvlar talab qilinadi.
Oltinchi qadam. Rejani amalga oshirish. Shartnoma qabul qilingandan keyin nizoli vaziyatni imkon qadar tezroq hal qilishni boshlash muhimdir. Agar kerak bo'lsa, muzokaralar natijalarini aks ettiruvchi hujjatni tuzing: nima qilish kerakligini, qaerda va kim tomonidan aniq belgilab qo'ying.
Ettinchi qadam. Qabul qilgan qaroringizni baholang. Hatto eng muvaffaqiyatli kelishuv bo'lsa ham, mojaroda norozi, xafa bo'lgan ishtirokchilar bo'lishi mumkin. Bu maslahatlar va og'zaki bo'lmagan reaktsiyalar (mimika, imo-ishoralar) shaklida suhbatlarda o'zini namoyon qilishi mumkin. Mojaroning har bir ishtirokchisiga ochiq gapirish imkoniyatini bering, xususan, quyidagi savollarni bering: “Muzokaralar borishidan qanchalik mamnunsiz? Sizda tayyor yechim qo'yilgandek taassurot bormi? Qaror natijasida o'zaro manfaatlar bo'lganmi? Qaror qabul qilish jarayonida sizning salbiy his-tuyg'ularingizga nima sabab bo'ldi? Sizningcha, qabul qilingan qarorga qo'shimcha ravishda nimalar kiritilishi kerak? Vaziyatni yaxshilash uchun keyingi uchrashuvda nima qilishimiz kerak.
Nizolarni boshqarish jarayoni turli omillarga bog'liq bo'lib, ularning ko'pchiligini, masalan, ishtirokchilarning qarashlari, motivlari, ehtiyojlarini boshqarish qiyin. Shunga qaramay, amaliy psixologiya turli xil konstruktiv xatti-harakatlarning ko'plab usullarini ishlab chiqdi ziddiyatli vaziyatlar.
Tashkilotdagi nizolar muqarrar, chunki jamoada o'z shaxsiy manfaatlarini ko'zlaydigan, hayot haqida o'z g'oyalariga ega bo'lgan mutlaqo boshqa odamlar ishlaydi. To'qnashuv ishtirokchilari to'g'ri bo'lganlarni izlash uchun ko'p kuch sarflashadi. Va rahbar uchun o'z vaqtida o'rganish, kelishmovchiliklarni aniqlash va konstruktiv kanalga tarjima qilish muhimdir.
Rivojlanayotgan nizolarni o'z vaqtida aniqlash uchun ularning birinchi belgilariga e'tibor berish kerak. Agar siz jamoada nizolar tez-tez bo'lib qolganini, xodimlar bir-birlari bilan ochiq muloqot qilishni to'xtatib, "chekish xonasiga" shoshilishlarini, bir-biriga ishonchsizlik va shubhali bo'lib qolganini ko'rsangiz, bu jamoada nizo kelib chiqqanligini anglatadi.
Rahbar barcha kelishmovchiliklarga aralashishi shart emas. Faqat eng jiddiy, ahamiyatli narsalarni boshqarish kerak. Vaziyat sizdan ko'proq e'tibor talab qila boshlagani, asabiylashishga sabab bo'layotgani, muammolarni muhokama qilish tobora tajovuzkor bo'lib, mojaroga tobora ko'proq ishtirokchilar jalb qilinganligi jiddiy manfaatlar to'qnashuvining belgisidir. Guruhlar tuzilishi mumkin, ularda ishtirok etish u yoki bu qarama-qarshi tomonlarga mansubligi bilan belgilanadi. Bunday belgilar rahbarning biznes jarayoniga aralashish vaqti kelganligidan dalolat beradi.
Mumkin bo'lgan xatolar... Menejerning eng katta xatosi - bu xodimlar o'rtasidagi ziddiyatlarga umuman e'tibor bermaslikdir. Xodimlarga qiziqish va g'amxo'rlik ko'rsatish va hech qachon kelishmovchiliklarni hal qilishni keyinga qoldirmaslik muhimdir.
Ko'pincha menejerlar bo'ysunuvchilarga ta'sir qilishning "kuchli" usullaridan foydalanishni afzal ko'radilar. Menejer o'z xodimlariga etarlicha ishonmaslik, ularning fikriga quloq solmaslik orqali vaziyatni saqlab qolishga harakat qiladi. Muammoni hal qilishning bu usuli menejerning ham o'z psixologik resurslarini, ham uning xodimlarining resurslarini saqlab qolish nuqtai nazaridan samarasizdir. Bir muncha vaqt o'tgach, rahbar o'zini charchagan, tashvishli, qo'rquv va zaif his qila boshlaydi. Bunday holatda, unga ish muammolarini hal qilish qiyin, shuning uchun xatolar va shoshilinch qarorlar tez-tez uchraydi. Bunday holatda menejer "tezkor tuzatishlar" strategiyasini afzal ko'radi, o'z xodimlarining imkoniyatlarini kam baholagan holda hamma narsani o'zi hal qilishga harakat qiladi.
Aloqadagi uchburchaklar. Ikki kishi o'rtasida keskinlik paydo bo'lganda, ular o'zlarini noqulay his qilishadi va munosabatlarini barqarorlashtirishga intiladi. Buning uchun ikkalasi ham e'tiborini uchinchi narsaga qaratishi kerak - shaxs, tashkilot yoki uchinchi savolga. Xuddi shunday, ular uchburchaklar deb ataladigan narsalarni hosil qiladi. Uchburchaklar uch kishidan yoki uchta guruhdan yoki uchta muammoli savoldan iborat bo'lishi mumkin.
Uchburchakda har birining o'z roli bor, 1-rasm. Shunday qilib, muloqot qilishda sheriklardan biri ko'pincha tashvish tug'diradigan "generator" ga aylanadi. Misol uchun, bunday "generator" seminardan qaytib kelgan va darhol o'zgarishlarni boshlagan rahbar bo'lishi mumkin. "Booster" - bu menejer qaror qilgan o'zgarishdan xafa bo'lgan xodim. U shunday deydi: “Mana, bizda muammo bor. Ivan Ivanovich yangi g'oyalarni oldi va hamma narsani o'zgartirmoqchi. "Bunday odam tashvishni kuchaytiradi. Lekin tashvishni tinchlantiradigan, o'chiradigan ham bor -" tinchroq ". "So'rg'ich "bu masofaga moyil odam yoki katta yoshli odamdir. jamoa.
Uchburchaklarni qanday yo'q qilish kerak? Umumiy qoida sifatida, hissiy uchburchakning ikki tomoni o'rtasidagi munosabatlar uchinchi tomonning ularga qanday munosabatda bo'lishi bilan muvozanatda saqlanadi. Uchinchi tomon odatda boshqa tomonlarning munosabatlarini bevosita o'zgartira olmaydi. Uchinchi tomon qolgan ikkisi o'rtasidagi munosabatlarni o'zgartirishga qanchalik ko'p harakat qilsa, shunchalik ko'p stressni boshdan kechiradi. Stressni bartaraf etishga urinayotganda, siz ta'tilga chiqishingiz mumkin, lekin qaytib kelganingizda, odam xuddi shunday stressli vaziyatga tushib qoladi. Ba'zida odam ko'p uchburchaklarda ushlanib qoladi.
Tashkilotdagi ierarxik tizimda bunday uchburchaklar rahbarning o'zi tomonidan yaratilishi mumkin. Misol uchun, u o'zining qo'l ostidagilaridan birini o'zi bilan aloqa o'rnatolmagan xodim bilan ishlashga taklif qiladi. Bunday holda, bo'ysunuvchi uchburchakka tushib qoladi, chunki u boshqa shaxsni rahbarning ehtiyojlari uchun tuzata olmaydi. Shuning uchun esda tutish kerak: biz faqat o'zimiz ishtirok etadigan hissiy munosabatlarni o'zgartirishimiz mumkin.
Uchburchakdan chiqishning birinchi usuli butun rasmni tasavvur qilishdir. Jamoadagi har bir shaxs tizimning bir qismi sifatida qabul qilinishi kerak, unda hamma narsa o'zaro bog'liq va har bir element butun tizimga ta'sir qiladi. Shu sababli, rahbar u yoki bu qaror, u yoki bu shaxs butun jamoaning ishiga qanday ta'sir qilishini tasavvur qilishi muhimdir. Faqatgina ushbu yondashuv tufayli uzilgan aloqalarni tiklash va har bir xodimning salohiyatidan foydalanish mumkin bo'ladi.
Ikkinchi usul - samarali muloqot. Jamoangiz bilan suhbatlashing, ularning xatti-harakatlarini qanday o'zgartirishni xohlayotganingizni muhokama qiling. Tashkilot uchburchaklar paydo bo'lish ehtimolini istisno qiladigan muayyan qoidalarni qabul qilishi mumkin. Masalan, barcha xodimlarning harakatlari faqat butun jamoa ishtirokida muhokama qilinadi. Menejer xodimlardan biri bilan ularning ishtirokisiz boshqa jamoa a'zolari haqida gapira olmaydi. Kimdir sizga yaqinlashganda neytral bo'ling. Agar xodimlardan biri yaqinlashib, ikkinchisidan shikoyat qila boshlasa, xotirjam bo'ling va hissiy munosabatda bo'lmang, taraf olmang. Siz yechim taklif qilmasligingiz kerak, odamning o'zi hozirgi vaziyatdan chiqish yo'llarini izlashiga imkon bering.
Mojarodan chiqishning uchinchi yo'li - taranglik ostida bo'lgan har bir kishi bilan aloqada bo'lish. Ko'pincha, stressni boshdan kechirgan odam qochib ketishni xohlaydi, u boshqalar bilan - hamkasblar, boshliqlar, yaqinlar bilan muloqot qilishdan qocha boshlaydi. Bu aloqada bo'lish ayniqsa muhim bo'lganda sodir bo'ladi.
Masalan, bitta kompaniyada qayta tashkil etish paytida direktor yozma buyruqlar berdi yoki ularni elektron pochta orqali yubordi. Butun korxona ko'plab uchburchaklardan iborat edi va ularning aksariyati bu rahbar o'z tashkiloti a'zolari bilan aloqada bo'lmagani uchun paydo bo'ldi. ...
To'rtinchi yo'l - sir saqlamaslik va kamsitish. Tashkilotlardagi sirlar idrokni buzadi, chunki hech kim hech narsa demaydi.
Va qarorlar va harakatlar ba'zan etarli bo'lmagan ma'lumotlarga asoslanadi. Alyanslar yashirincha tuziladi.
Misol uchun, ikkita xodim bir-biriga yaqin bo'ladi, chunki ular uchinchi xodimga qarshi sirga ega. Sirlar samaradorlikni pasaytiradi, chunki barcha xodimlarning kuchi tashkilot maqsadlariga emas, balki sirlarga sarflanadi. Bu ish tizimidagi xavotirni kuchaytiradi, rahbarlarni tashkilotdan chiqarib yuboradi yoki ularning o'zgarish qobiliyatini pasaytiradi. Shuning uchun, agar ikki xodim o'rtasida nizo kelib chiqsa va ulardan biri menejerga shikoyat qilsa, unga o'zi raqibi bilan gaplashishi kerakligini tushuntirish kerak. Bunday xatti-harakatlar sirni saqlashga yordam bermaydi va shuning uchun birinchi xodimni ikkinchisi bilan bevosita bog'lanishga undaydi.
... (turli darajadagi rahbarlar o'rtasidagi qarama-qarshilik). Rahbarlar turli darajalarda bo'ladi va qaror qabul qilishda turli darajadagi ta'sirga ega. Ushbu maqolada biz o'rta bo'g'in menejerining maqom va rol ziddiyatlarida etakchilik uslublarini ko'rib chiqamiz. Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, etakchilik uslubi - bu, birinchi navbatda, rahbar tomonidan barchaning manfaatlarini qondiradigan bunday qarorni qabul qilish ...